Временность, фазы и жизненный цикл проекта. Понятие уникальности продукта или услуги. Тройное ограничение и области знаний управления проектами. Методы оценки затрат в интервалах величин. Составление буферного расписания и методы управления временем.

Нажав на кнопку «Скачать архив», вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
Перед скачиванием данного файла вспомните о тех хороших рефератах, контрольных, курсовых, дипломных работах, статьях и других документах, которые лежат невостребованными в вашем компьютере. Это ваш труд, он должен участвовать в развитии общества и приносить пользу людям. Найдите эти работы и отправьте в базу знаний.
Мы и все студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будем вам очень благодарны.

Чтобы скачать архив с документом, в поле, расположенное ниже, впишите пятизначное число и нажмите кнопку «Скачать архив»

Управление проектами в современных организациях

Основные предпосылки развития управления проектами. Понятие проекта как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений, его характеристики и жизненный цикл.

реферат [771,4 K], добавлен 18.04.2015

Управление проектами

Сущность понятия «проект». Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Источники успеха руководителя. Рычаги управления проектами. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта.

презентация [930,4 K], добавлен 21.11.2011

Теоретические основы управления проектами

Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.

контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010

Управление инновационными проектами

Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.

реферат [484,6 K], добавлен 29.09.2012

Характерные черты процесса управления проектами

Определение проекта, его черты и признаки. Характеристики, отличающие проект от других видов деятельности. Признаки классификации проектов. Процессы управления проектом, его жизненный цикл и фазы выполнения. Отличие управления проектами от менеджмента.

курсовая работа [2,4 M], добавлен 05.11.2011

Управление проектами

Проекты, реализуемые в различных областях и разными специалистами. Жизненный цикл проекта. Основные функции и подсистемы управления проектами. Организационные структуры управления проектом. Обоснование целей проекта и способов их удовлетворения.

курсовая работа [1,3 M], добавлен 20.09.2013

Управление проектами

Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

практическая работа [341,1 K], добавлен 07.04.2015

Субъекты и объекты управления проектами

Изучение объектов и субъектов в управлении проектов, а также их взаимодействия в процессе реализации проекта. Методы руководства и руководящие меры по обеспечению выполнения проекта. Жизненный цикл проекта и его фазы. Основные участники проекта.

контрольная работа [24,5 K], добавлен 18.02.2017

Основные элементы и участники проектов

Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.

лекция [1,1 M], добавлен 31.10.2013

Управление проектами

Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат [57,0 K], добавлен 14.02.2011

Проектный треугольник

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

»Сделаем хорошо, быстро, дешево. Выберите из этих трех условий два».

Если сформулировать эту мысль немного иначе, каждый проект представляет собой треугольник, в котором сбалансированы время, деньги и область охвата, — изменить один из факторов, не затронув хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.

Время + деньги + область охвата = качество

Треугольник проекта также называют железным треугольником или, менее поэтично, тройным ограничением. Как его не назови, он сводится к одному: невозможно изменить бюджет, расписание или область охвата проекта, не повлияв, по крайней мере на один из других факторов.

· Чтобы приблизить дату окончания (время), вы можете потратить больше ресурсов (деньги) или убрать некоторые возможности (область охвата), чтобы было меньше работы.

· Чтобы сделать проект в рамках бюджета (затраты), вы можете не оплачивать сверхурочные и закончить проект позднее (время) либо сократить возможности продукта (область охвата).

Качество — это четвертый элемент проектного треугольника. Оно находится в центре, и любое изменение сторон влияет на него.

Тут важно помнить, что универсального стандарта качества не существует. Для каждого проекта качество определяется в нем самом. Для некоторых компаний важнейшей мерой качества является соблюдение рамок бюджета.

Тройственная ограниченность

Для других важнее вовремя вывести продукт на рынок. Руководителю проекта нужно знать, как качество определяется для организации и для самого проекта.

В большинстве проектов по меньшей мере одна сторона треугольника фиксирована.

Возможно, бюджет не обсуждается (знакомая ситуация, не правда ли?). Или, предположим, продукт непременно должен поступить в продажу к определенной дате. Вероятно, требуется и то, и другое.

Если проблемной является фиксированная сторона, зачастую ясно, что нужно делать. Например, если вы обнаружите, что разработка компонента программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировалось, и вы подписали контракт, требующий предоставить этот компонент (область охвата), вам придется либо отодвигать дату окончания, либо привлекать дополнительные ресурсы, чтобы закончить проект вовремя.

Если проблема не связана с фиксированной стороной, не стоит отчаиваться. В этом и заключается прелесть проектного треугольника — всегда можно что-то изменить. Например, если проект должен быть выполнен вовремя, а его область охвата расширилась, можно скорректировать затраты, добавив ресурсы.

Если фиксированы все три стороны, не паникуйте. Да, проект проблемный, но по крайней мере вы знаете это, что дает вам возможность пересмотреть его цели или стандарты качества.

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

«Треугольник масштаба», или «треугольник качества» демонстрирует компромисс, присущий любому проекту. Треугольник иллюстрирует отношения между тремя первостепенными факторами проекта. Сроки – это доступное время для достижения результатов, стоимость подразумевает количество денег или имеющихся ресурсов, и качество – это соответствующая цель, которую проект должен достичь, чтобы преуспеть.

Обычно один из этих факторов постоянный, а два других меняются в обратной пропорциональности друг к другу. Например, часто время является постоянным фактором, и качество конечного продукта будет зависеть от расходов или доступных ресурсов. Подобным образом, если вы работаете на определенном уровне качества, тогда затраты проекта в значительной степени будут зависеть от доступного времени (если вы располагаете большим количеством времени, можно достигнуть результатов, задействовав меньше людей).

Проницательный читатель поинтересуется, что же случается, когда два фактора постоянны. Здесь становится на самом деле интересно. Обычно это случается, когда затраты фиксированы, и установлены конкретные сроки для достижения результатов, а также играет роль хорошо всем знакомое стечение обстоятельств. В этом случае, если масштаб начинает медленно увеличиваться, вам остается только урезать функциональные возможности. Такая практика используется гораздо чаще, чем можно подумать фактически, это обычный случай.

Сокращение представляет собой решительные меры, но опытный руководитель проекта с радостью избавится от лишней функциональности. Пока выполняются основные требования, все будет в порядке. Дополнительную функциональность всегда можно включить в следующий выпуск, но если вы не добьетесь основной, следующего выпуска не будет.

На самом деле опытный руководитель проекта может намеренно включить в свой проект избыточную функциональность, которой можно пожертвовать, когда наступает критический момент.

Явление, известное как увеличение масштаба, также может быть связано с треугольником. Увеличение масштаба – это почти необратимый процесс, на протяжении которого проект должен выработать новую функциональность. В некоторых случаях расширение неизбежно, так как вскоре ваш проект окажется неопределенным и потребует развития. Сильное увеличение масштаба, однако, может пагубно сказаться на проекте.

Когда проект начинает увеличиваться, необходимо добавить новую функциональность, чтобы покрыть возросший масштаб.

Тройное ограничение проекта

В треугольнике это представлено углом качества, который отвечает за то, чтобы продукт выполнял требования пользователей. Чем больше требований выполнено, тем лучше качество продукта.

В этой ситуации у вас только три пути:

1. Перенести сроки – отложите проект, чтобы появилось больше времени для добавления функциональности
2. Увеличить расходы – наберите людей для выполнения дополнительной работы.
3. Снизить качество – избавьтесь от некоторых незначительных требований для выполнения новых.

Если искусство управления основывается на принятии решений, тогда искусство управления проектом заключается в принятии быстрых решений. Увеличение масштаба невозможно проигнорировать. Вы можете справиться с этим, используя один их вышеописанных способов, и чем быстрее, тем лучше. Отсрочки увеличивают риск провала проекта.

Слабый руководитель проекта воспримет треугольник масштаба как смирительную рубашку, посредством которой проект безоговорочно скован. Хороший руководитель проекта использует наилучшим образом один или более углов треугольника, чтобы переместить акцент в другие углы. Лучший руководитель проекта охватит все три и будет принимать каждый день решения, которые эффективно приведут к компромиссу между временем, качеством и ресурсами.

Основные элементы управления проектом, ограничения и условия его реализации

 

Управление проектом представляет собой открытую динамическую систему которая состоит из связанных между собой работ, взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием различных факторов риска.

Можно выделить четыре основных элемента управления проектом:

1) работы;

2) ресурсы;

3) результаты;

4) риски.

 

Работы– это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов.

К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуально-информационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).

 

Под ресурсамиследует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ.

Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:

1) человеческие ресурсы– субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами.

Что нужно сделать до старта проекта? Часть 3. Ограничения проекта

По отношению друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость.

К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;

2) материальные ресурсы – средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Предметы деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ.

К средствам деятельности относят машины и механизмы (активные основные средства), здания и сооружения (пассивные основные средства).

К предметам деятельности относят материалы и комплектующие (оборотные средства);

3) информационные ресурсы – управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средства, и как предметы управленческой деятельности.

К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и т.п.

 

Результаты – это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели.

Результаты могут быть:

— материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные – документы, социальный эффект);

— прямые и косвенные;

— промежуточные и окончательные.

 

Кроме того, окружающая среда проекта, так же как и его внутренняя среда, является источником различного рода воздействий, прямым или косвенным образом влияющих на проект в целом и на его отдельные составляющие.

Потенциальные последствия этих воздействий можно обобщенно определить как риски (т.е. совокупность вероятностных взаимодействий проекта с независимыми факторами окружающей и внутренней среды). Управление рисками представляет собой деятельность по управлению взаимодействием проекта и факторов риска, имеющую своей целью минимизировать отклонения от ранее принятых решений.

 

Все перечисленные выше основные элементы управления проектом находятся во взаимодействии друг с другом. Ресурсы используются при выполнении работ, в ходе выполнения работ создаются результаты, в результатах содержатся материальные и экономические преобразованные ресурсы. Риски воздействуют на ресурсы, на работы и на результаты. Проект воздействует на окружающую среду и на риски.

 

Рассмотрим проблему неопределенности при разработке и реализации проектов.

Любой проект в силу своей природы осуществляется в условиях неопределенности. Менеджер проекта не имеет полной и достоверной информации обо всех аспектах реализации проекта. Неопределенность является следствием уникальности проекта и, соответственно, может быть связана как с результатами и содержанием работ самого проекта, так и с условиями его реализации.

Проекты могут в значительной степени различаться по уровню неопределенности.

Например,

Если целью проекта является создание уникального продукта или системы (либо в ходе проекта проводятся уникальные исследования), то в начале проекта присутствует значительная неопределенность, связанная с конечным продуктом и результатами проекта. Требования к конечным результатам проекта могут уточняться в ходе реализации проекта на основании достигнутых промежуточных результатов.

Если компания внедряет новую версию существующей информационной системы, которая базируется на обновленном программном обеспечении или оборудовании, то уникальность проекта в основном связана с применением новых технологий и существует неопределенность, связанная с работами по наладке нового оборудования и программного обеспечения. Реальная сложность и сроки выполнения этих работ могут значительно отличаться от прогнозируемых.

Существуют проекты, в которых технологические решения и содержание работ могут меняться по мере достижения тех или иных промежуточных результатов.

Даже типичный проект (например, строительство типового коттеджа), реализуемый в незнакомом регионе, с привлечением новых поставщиков и подрядчиков, обладает некоторой степенью уникальности и неопределенности.

Часто в одном проекте присутствуют одновременно различные источники неопределенности. Менеджеру проекта важно с самого начала понимать уровень уникальности собственного проекта и области неопределенности.

Чем более уникальным является проект, тем выше неопределенность и сложнее управление проектом.

Системы управления для проектов с различным уровнем уникальности должны различаться.

Например, если вы являетесь менеджером типового проекта с минимальным уровнем неопределенности, то проще выстроить формальную систему взаимоотношений со всеми участниками проекта, которая базируется на едином календарном плане, контрактах и штрафных санкциях за отклонения от плановых показателей. Такие проекты иногда называют «закрытыми», поскольку одна из основных задач менеджера проекта – свести к минимуму отклонения от планов и вносимые в проект изменения.

Если же вы являетесь менеджером уникального проекта с многочисленными областями неопределенности (такие проекты называют «открытыми»), то внесение изменений в содержание и планы проекта неизбежно. В таком проекте нужно выстроить систему управления, позволяющую вносить своевременные изменения в проекте наименьшими затратами.

Система будет базироваться на жизненном цикле проекта, специальным образом спроектированном для определения моментов пересмотра проекта и внесения в него изменений. На основе жизненного цикла проекта строится «карта реализации проекта» (project roadmap), позволяющая привязать к жизненному циклу процедуры подготовки и принятия управляющих решений. Кроме того, для такого типа проектов более важную роль играют процессы управления рисками и коммуникациями.

Риск и неопределенность – связанные понятия. Неопределенность является причиной возникновения рисков. Чем выше неопределенность проекта, тем выше его риск.

Для управления рисками важно понимать причины неопределенности.

Наиболее часто причинами неопределенности могут выступать:

1) недостаток информации об условиях реализации проекта (например, из-за уникальности или ограниченного времени на этапе планирования и сложности получения информации);

2) наличие элемента случайности в условиях реализации проекта (например, состояние погоды в конкретный день);

3) сознательное противодействие (например, действия конкурентов, предпринимаемые с учетом хода проекта).

При планировании и организации уникального проекта менеджер проекта часто вынужден принимать решения, базируясь на предположениях и допущениях, которые рекомендуется протоколировать, и анализировать связанные с ними риски. Более подробно процессы управления рисками будут рассмотрены далее.

 

Следует также сказать об ограничениях и условиях реализации проекта.

Проекты всегда реализуются в условиях различных ограничений. Кроме требований к результатам проекта заказчик определяет требования к реализации проекта, которые и являются для проекта ограничениями.

Менеджер проекта должен тщательно проанализировать существующие ограничения и различные условия внешней среды, которые могут повлиять на реализацию проекта.

 

Основные ограничения проекта

Выделяют три основных ограничения проекта: сроки, затраты, требования к качеству (это т.н.

«Концепция тройственного ограничения» – иногда в литературе она называется «железным», или «магическим», треугольником управления проектами).

Менеджер проекта должен тщательно проанализировать сбалансированность требований заказчика к содержанию и качеству результатов проекта с ограничениями по времени и по затратам.

Можно ли реализовать проект в рамках определенных заказчиком ограничений? Явный дисбаланс требований и ограничений делает проект нереализуемым. Такой проект либо будет закрыт позже, когда заказчик уяснит реальную стоимость проекта, либо потребует серьезной переработки.

Для определения реальных сроков и обоснования выделения ресурсов, необходимых для реализации проекта, менеджер проекта должен разработать и согласовать с заказчиком план проекта. Если часть ограничений имеет жесткий характер, то менеджер проекта должен разработать план проекта с учетом данных ограничений.

Считается, что ограничения часто взаимосвязаны. Например, за счет увеличения затрат и выделения дополнительных ресурсов можно добиться сокращения сроков реализации проекта. Но это возможно не всегда.

Проекты связаны с рисками, что может привести к необходимости внесения изменений в проект, которые повлияют на один или несколько параметров проекта. Если что-то идет не по плану, обычно проект продлевается, стоимость увеличивается, может ухудшаться качество результатов. Чтобы принять правильное решение, менеджер проекта должен определить и согласовать с заказчиком приоритеты по изменениям параметров проекта при перепланировании. Можно ли вносить изменения в сроки, стоимость или качество?

 

Оптимальный баланс тройного ограничения проекта можно определить путем диалога с заказчиком и ключевыми участниками проекта. Это является фундаментом для планирования и управления проектом, возможная схема которого следующая:

1. Определите абсолютные границы для времени, стоимости или качества.

— Существует ли стоимость, при которой реализация проекта теряет смысл, или максимальный объем доступных средств?

— Существует ли какая-то дата реализации проекта, превышение которой делает проект бессмысленным?

— Каковы минимальные требования к содержанию и качеству результатов, допускаемые заказчиком?

2. Определите основные предпочтения относительно гибкости.

— Если бы у вас не было другого выбора, вы бы предпочли изменить стоимость, время или качество проекта?

— Попробуйте определить предпочтительный выбор: например, вы лучше увеличили бы стоимость на 5% или время на 10%?

3. Определите правила принятия решений по изменениям трех областей.

— Насколько могут изменяться время, стоимость и качество по воле менеджера проекта?

— Каковы границы изменений, для прохождения которых важно получить одобрение заказчика?

 

Кроме сроков и затрат, важно выявить и другие ограничения, которые могут повлиять на реализацию проекта.

В частности, ограничения проекта могут включать следующие:

— организационные;

— технические;

— юридические;

— ограничения на выбор подрядчиков;

— ограничения на доступ и распространение информации;

— ограничения на последовательность выполнения этапов и работ проекта и т.п.

Указанные ограничения должны быть зафиксированы и учтены при разработке системы управления и планов проекта.

 

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ: