Внедрение автоматизированных информационных систем является сложным и иногда болезненным процессом. Но тем не менее, многие проблемы, возникающие при внедрении систем, достаточно хорошо изучены и имеют эффективные методологии решения. Изучение этих проблем и заблаговременная подготовка к ним могут значительно облегчить процесс внедрения и повысить эффективность дальнейшего использования системы. Рассмотрим основные проблемы и задачи, наиболее часто возникающие при внедрении информационных систем и рекомендации по их решению. Одной из самых распространенных проблем внедрения является безграмотная постановка задачи менеджмента на предприятии или ее от отсутствие. Именно с этим очень часто сталкиваются при переходе на автоматизированные информационные системы. Также может возникнуть необходимость реорганизации структуры предприятия или негативная реакция со стороны сотрудников, так как во время внедрения, нагрузка на них повышается, тем самым вызывая недовольства. Прежде всего необходимо сформировать квалифицированную группу внедрения и сопровождения системы. Перечисленные задачи и проблемы являются наиболее значимыми, и на них стоит обратить внимание в первую очередь. Теперь опишем каждую проблему подробнее[1].

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования , если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры и/или бизнес-технологии предприятия (реинжиниринг).

Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу «как есть», однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал в свое время академик Глушков В.М., нельзя автоматизировать беспорядок, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация не имеется в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с частичной или полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности[3].

При внедрении автоматизированных информационных систем зачастую возникает сопротивление сотрудников, которое является достаточно серьезной проблемой и способно существенно затянуть, или даже сорвать проект внедрения. Причинами такой негативной реакции являются обычные человеческие факторы: страх перед нововведениями, страх потерять работу или утратить свою незаменимость, страх существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение внедрить автоматизированную систему, в таких случаях должны любыми способами содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение данной системы и вести разъяснительную работу с кадрами. Так же необходимо наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, так как сопротивление часто бывает и на уровне топ-менеджеров.

На некоторых этапах внедрения автоматизированной системы временно растет нагрузка на сотрудников организации. Это связано с тем, что сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии, и это помимо их обычной работы. Во время внедрения системы временно приходится вести дела как в новой системе, так и продолжать ведение их неавтоматизированными способами. Поэтому отдельные этапы внедрения автоматизированной системы могут затягиваться из-за того, что у сотрудников не хватает времени на освоение новой системы. В связи с этим, руководителю предприятия необходимо повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей.

Внедрение многих крупных систем автоматизации управления производится по следующему принципу: на предприятии формируется небольшая рабочая группа, которая проходит полное обучение персонала работе с системой. Затем эта же группа проводит значительную часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобного принципа внедрение обусловлено тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы внедрение автоматизированной системы проводила группа специалистов, которые могут во время и оперативно решать большинство возникающих проблем в процессе настройки и эксплуатации системы. Также, обучение своих сотрудников внедряемой системе существенно дешевле аутсорсинга. Поэтому формирование сильной группы специалистов является очень важной задачей внедрения автоматизированной системы[4].

Заключение

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты[5].

В заключении следует отметить то, что перед тем, как осуществлять проект внедрения нужно максимально формализовать цели.

• Не следует пренебрегать стадией предпроектного анализа. Полезно привлечь профессиональных консультантов для обследования предприятия и постановки задач менеджмента. Все затраты непременно окупятся. Стоит старательно подойти к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки дорого обходятся. Старайтесь посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их «живьем», а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены — известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов;
• Установите высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
• Создайте среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
• Помните, что внедрение системы как ремонт — его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться[2].

Каждый проект автоматизации б-п должен опираться на определенную методологию внедрения ИС. Методология внедрения – совокупность этапов, процессов, контрольных точек и документации, необходимых для успешной реализации проекта внедрения ИС.

Этапы процесса внедрения:

1. План. Подготовительные работы перед началом адаптации решения под заказчика.

1.1. Определение. Работы по запуску проекта внедрения.

1.1.1. Определяется проектная команда со стороны поставщика услуг внедрения и заказчика.

1.1.2. Согласовываются основные характеристики проекта внедрения, планируются работы.

1.1.3. Создаются основные документы по проекту: Устав проекта, План проекта, График выполнения работ и т.п.

1.2. Анализ операций. Обследование предприятия.

1.2.1. Сбор общих требований. Ознакомление с документацией, подготовленной заказчиком (пользовательское ТЗ / список желаемой функциональности / описание бизнес-процессов и т.п.)

1.2.2. Бизнес-анализ. Включает анализ и моделирование бизнес-процессов (модель «как есть»), а также может предполагать реинжиниринг бизнес-процессов с целью определения точной потребности заказчика в функциональности системы и ее последующей настройки под бизнес-процессы заказчика.

1.2.3. Технический анализ. Анализ информационной технической инфраструктуры заказчика на соответствие требованиям к программно-аппаратному комплексу для установки инф системы.

1.2.4. ИТ-анализ. Анализ существующих инф систем (архитектура, программный код, бизнес-логика и т.п.) с целью интеграции новой системы с теми системами, которые компания-заказчик решила оставить, либо переноса данных из тех, от которых было принято решение отказаться.

1.3. Определение и описание доработок. Включает в себя как результаты реинжиниринга или предполагаемую модель «как должно быть» бизнес-процессов, так и требующиеся дополнительные инф-технич ресурсы, а также необходимые дополнительные стандартные или специализированные модули, либо ТЗ на разработку дополнительных уникальных функций, в т.ч. для интеграции систем (при отсутствии стандартных программ-интеграторов) или переноса данных.

1.4. Согласование дополнительных приложений к договору, уточняющих условия проекта, в т.ч. в части объемов, сроков и цен.

2. Дизайн. Создание готового решения по автоматизации бизнес-процесса.

2.1. Разработка решения.

2.1.1. Конфигурация стандартных модулей.

2.1.2. Разработка дополнительных функциональных блоков.

2.1.3. Настройка и тестирование прототипа. Тест взаимодействия стандартных и разработанных под клиента блоков ИС, тестирование интеграции.

2.1.4. Утверждение прототип.

2.2. Обкатка решения.

2.2.1. Перенос данных.

2.2.2. Комплексное тестирование, в т.ч. нагрузочные тесты.

2.2.3. Создание тестовой и учебной системы.

3. Установка. Переход к использованию системы.

3.1. Обучение. Часто проводится на тестовой базе для группы ключевых пользователей. Может проводиться в несколько этапов.

3.2. Ввод в эксплуатацию. Техническая установка ИС у заказчика.

3.3. Тестовое использование. Ключевые пользователи обучают конечных пользователей работе с системой.

3.4. Полное обучение. Ключевые пользователи обучают конечных пользователей работе с системой.

3.5.

Ввод в промышленную эксплуатацию. Полный переход сотрудников на использование системы и отказ от предыдущих.

4. Оценка. Оценка эффективности использования системы.

4.1. Мониторинг работы системы.

4.2. Ответы на вопросы.

4.3. Обучение новых пользователей.

4.4. Расчет результатов от внедрения ИС.

Каждый этап, обозначенный в методологии внедрения, обладает контрольными точками и позволяет зафиксировать и утвердить его выполнение и переход к следующему.

Рекомендуется включать сотрудников самых разных уровней для преодоления организационного сопротивления изменениям.

Основные ошибки при внедрении ИС:

1. Попытка «автоматизировать хаос» без инвестирования в улучшение б-п и соответствующий бизнес-анализ.

2. Отсутствие осознанной внутренней потребности компании в автоматизации.

3. Экономия на консультантах: желание выполнить проект либо полностью собственными силами, либо выбрав наиболее дешевых сторонних консультантов;

4. Желание получить полный консалтинг по всем вопросам от консультантов по внедрению, пренебрегая заказом отд управленческого консалтинга до начала внедрения ИС;

5. Непрофессионализм консультантов по внедрению, либо их попытка идти на поводу у заказчика, пренебрегая адекватной оценкой собственных возможностей и возможностей ИС;

6. Большое кол-во доработок и «кастомизаций» (настроек ИС), что приводит к размыванию универсальности системы и сложности ее последующего сопровождения на регулярной основе компанией-поставщиком;

7.

Отсутствие подготовки к проекту или халатное отношение к проектному управлению.

8. Отсутствие выделения ключевых пользователей.

9. Неправильно сформированная команда внедрения со стороны заказчика, т.е. отсутствие в числе участников команды проекта последующих ключевых пользователей, ведущих специалистов, в т.ч. в области ЯИТ, представителей руководства разл уровней.

10.

Отсутствие поддержки и участия со стороны руководства.

11. Отсутствие сведений о процессах со стороны конечных пользователей, т.е. отсутствие вовлечения в бизнес-анализ или плохое взаимодействие в его ходе со специалистами различных отделов компании-заказчика.

12. Отсутствие поощрения ключевых и конечных пользователей.

13. Неэфф работа с организационным сопротивлением.

14. Длительный переходный цикл, т.е. длительное поддержание параллельной работы с предыдущей и новой ИС, что предполагает постоянное двойное занесение данных пользователями; а также длительные процессы на этапе «установка», как то большой временной лаг между фактической установкой, обучением и вводом системы в эксплуатацию и т.п.

 

76. Сущность и содержание снабженческо-сбытовой деятельности в условиях рынка.

 

Современная рыночная экономика характеризуется всеобщей коммерциализацией. Это означает, что все субъекты рынка занимаются коммерцией, то есть торговлей (лат. commerce – торговля).

Все субъекты рынка закупают необходимые для себя ресурсы и продают на рынке результаты своей деятельности, которыми являются товары и услуги. В связи с этим на рынке реализуется полезность деятельности данного предприятия и произведенной им продукции. То есть рынок и только рынок определяет полезность произведенной продукции.

Следовательно, любая продукция является предметом дозволенного коммерческого оборота.

В современных условиях снабженческо-сбытовая деятельность осуществляется на основе логистической концепции. Это означает, что все процессы купли-продажи или торговля в целом интерпретируются как потоковые процессы.

Разработка и внедрение информационной системы

Поэтому объектом в снабженческо-сбытовой логистике являются материальные (товарные) потоки и неразрывно с ними связанные финансовые потоки. Поэтому, коммерция – управление двуединым объектом «товары + деньги» на интегрированном рынке.

С точки зрения логистики, управление снабженческо-сбытовой деятельности – это управление системой, которая представляет собой материальные и финансовые потоки от начальной до конечной точек траектории.

В рамках коммерции рассматриваются два вида торговли: оптовая и розничная. Предметом оптовой торговли являются средства производства, то есть товары, предназначенные для производственного потребления или дальнейшей реализации. В оптовой торговле продавцами и покупателями являются юридические лица. Предметом розничной торговли являются предметы потребления. В розничной торговле продавцами являются юридические лица, а покупателями – физические. Принципиальное различие между оптовой и розничной торговли: в розничной торговле товары покупаются для личного потребления, а в оптовой – для дальнейшего производства.

Следовательно, снабженческо-сбытовая деятельность субъектов интегрированного рынка требуют логистического обслуживания и сопровождения.

Данная учебная дисциплина выражает особенности проявления теории и практики логистики в снабженческо-сбытовой деятельности. Целью настоящей дисциплины является изучение теоретических положений и формирование практических навыков в организации снабженческо-сбытовой деятельности субъектов интегрированного рынка на основе концепций, принципов и методов логистики.

Поскольку коммерциализация носит всеобщий характер, то логистика является наукой универсальной, то есть все субъекты рынка выполняют логистические процессы и операции. Данное обстоятельство определяет и логистизацию всей экономики. Это означает, что основные категории и понятия экономики так или иначе связаны с логистикой.

 

Разработка и внедрение информационной системы

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 10

Стратегия построения информационной системы

Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. ИСУП создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть, способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и задокументированы. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

В общем виде три основных стратегии должны быть рассмотрены при выработке подхода к разработке системы управления проектами в организации:

· Разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем.

· Использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке.

· Интеграция существующих подсистем по функциям и по данным.

Разработка собственной специализированной системы, как правило, требует значительных капиталовложений, времени и высококвалифицированных специалистов.

Данная стратегия может быть оправдана для специфических проектов и областей управления проектами, где применение универсальных систем не эффективно.

В любом случае, применение промышленных систем календарного планирования и управления проектами в рамках ИСУП требует их настройки на предметную область, а часто доработки специфических функций и интеграции с другими системами.

Независимо от выбранной стратегии, главная задача разработчиков состоит в том, чтобы максимально приблизить информационную модель, поддерживаемую системой к реальной организационной структуре и управленческим процедурам проекта.

Что же нужно знать пользователю о предлагаемом программном обеспечении и собственных потребностях для того, чтобы сделать правильный выбор?

Прежде всего, полезно ответить для себя на вопросы, связанные с функциями планирования и управления, которые должны быть реализованы, выбрать степень необходимой детальности планирования и контроля:

· только планирование или планирование и контроль хода проекта;

· планирование и контроль лишь сроков выполнения работ;

· планирование и контроль финансовых вложений без детального планирования использования ресурсов;

· детальное планирование использования ресурсов;

· многопроектное планирование и управление.

Полезно заранее определить примерные требования к размерности проектов и детальности планирования, организационной структуре управления и отчетности. Сколько проектов будет вестись одновременно и будут ли они взаимозависимыми? Каково примерное количество задач в одном проекте? Сколько видов ресурсов будет задействовано в одном проекте и как будут разделяться ресурсы между проектами?

Кроме того, на выбор пакетов могут повлиять специфические требования управления в конкретной предметной области. Например, специальные требования к отчетности или необходимость расчета дополнительных показателей, необходимость интеграции системы с другими приложениями или нормативными базами данных и т.п.

Немаловажными являются также соображения, связанные с квалификацией персонала, который будет использовать ПО. Пакеты, обладающие большими возможностями, требуют, как правило, более высокой квалификации пользователей и дополнительного обучения. Они ориентированы на пользователей профессионалов, т.е. специалистов основным видом деятельности которых является администрирование проекта. Для пользователей же использующих пакеты УП лишь время от времени при необходимости спланировать небольшой комплекс работ более важным является простота использования и скорость получения результата. Отметим также, что в крупных организациях, как правило, можно найти оба типа пользователей. И, значит, задача для таких организаций состоит не в том, чтобы стандартизироваться на каком либо одном пакете, а в том, чтобы подобрать оптимальную комбинацию пакетов поддерживающих процедуры обмена данными.

Разработка информационной системы

Можно выделить три основных стадии разработки информационной системы управления:

· Изучение и анализ возможностей автоматизации процедур управления;

· Проектирование и разработка системы;

· Тестирование и подготовка документации.

На первой стадии производится обследование существующих информационных систем и ресурсов организации, анализ информационных потребностей руководства на разных уровнях управления.

Команда, выполняющая обследование, должна включать как специалистов в области методов управления проектами, хорошо ориентирующихся в организационной структуре компании, так и технических специалистов, системных аналитиков.

Обследование предполагает проведение серии интервью со специалистами на разных уровнях управления. Интервью должны быть тщательно спланированы по содержанию и последовательности. Опросный лист должен содержать описание позиции интервьюируемого в организации и в реализуемых проектах, включая обязанности и ответственность, выполняемые задачи и контакты. Задачей интервью является выявить входную и выходную информацию для данной позиции, описать выполняемые процедуры, применяемые системы и подходы, существующие проблемы и предложения по их разрешению. Информация, полученная в результате проведенного обследования, обрабатывается и обобщается.

В итоге должна быть разработана общая организационная структура управления с описанием выполняемых процедур и существующих проблем. На основе данного документа разрабатывается концепция информационной системы управления, детальное описание подсистем, обеспечивающих поддержку тех или иных управленческих функций, план создания системы, включающий оценки по срокам, бюджету и потребностям в специалистах.

На второй стадии формируется команда разработчиков, включающая руководителя проекта разработки, постановщиков задач и программистов.

Проектирование включает разработку функциональной спецификации, спецификации обмена данными, технической спецификации, описывающей архитектуру системы, описание критериев и процедуры приемки системы.

Разработка включает поставку и настройку стандартных пакетов, доступных на рынке; разработку специализированных подсистем; поставку необходимого оборудования; интеграцию системы в целом.

На стадии тестирования проверяется работоспособность отдельных подсистем и системы в целом, оценивается соответствие полученных решений исходной спецификации и реальным потребностям пользователей.

Параллельно разрабатывается документация на ИСУП, которая включает в себя документацию для администратора системы и инструкции пользователям. Инструкции пользователям системы должны быть согласованы с принятыми в организации процедурами планирования и управления проектами.

Важно отметить, что затраты на разработку каждой конкретной ИСУП зависят от сложности системы, которая диктуется потребностями конкретного проекта, от количества времени и денег, отпущенных на создание информационной системы, а также от знаний и опыта ответственных за создание системы разработчиков.

Внедрение системы

Определенные трудности освоения системы управления проектами могут быть связаны с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что данное ПО будет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь в преодолении данной проблемы.

Масштабы использования систем управления проектами в различных организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных пользователей в процесс разработки и таким образом заручиться их поддержкой.

Можно сформулировать несколько наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:

· Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпеливость или непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели проекта в полном объеме.

· Планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети и баз данных клиент-сервер), а реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом.

· Планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть. вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующее:

· Важно четко представлять преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы.

Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы).

· Последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены.

· Последовательное внедрение системы, начиная с отдельных небольших проектов и функциональных отделов. Начать лучше с небольшого проекта с достаточно квалифицированной командой исполнителей. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные проекты и отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.

План внедрения системы не должен ограничиваться лишь настройкой программного обеспечения и обучением пользователей функциям системы. Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов — проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации.

Разработка и внедрение информационных систем на предприятии

Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность.

Литература

[I]. Л Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 1994.

[2]. Andersen E, Grude K, Haug T, Turner J, Goal Directed Project Management, Kogan Page, 1995.

[3]. Morris P, Managing Project Interfaces — Key Points for Project Success, Project Management Handbook, edited by D. Cleland and W. King, Van Nostrand Reinhold, 1988.

[4]. Meredith J., Mantel S., Project Management, Managerial Approach, Wiley, 1989.

[5]. The Implementation of Project Management: The Professional Handbook, Wesley, 1991.

[б]. Полковникова Е.В., Полковников А.В., Планирование и управление проектами с использованием Time Line, Диалог-МИФИ, 1994.

[7]. Thuman J, Development and Implementation of Project Management Systems, Project Management Handbook, edited by D. Cleland and W. King, Van Nostrand Reinhold, 1988.

[8]. Badiru A, Whitehouse G, Computer Tools, Models and Techniques for Project Management, TAB Professional and Reference Books, 1989.

[9]. Levine H A, Project Management Using Microcomputers, McGraw Hill, 1986.

[10]. Wall A, Project Planning and Control Using Micros, NCC Publications, 1988.

 

[1] SQL (Structured Query Language) — стандартный, структурированный язык построения запросов к базам данных.

[2] ODBC (Open Data Base Connectivity) — стандарт доступа к базам данных различных форматов.

[3] Web — всемирная сеть, построенная по технологии Internet.

[4] ASCII — формат сруктурированного текстового файла.

⇐ Предыдущая12345678910

Читайте также:

Эффективность внедрения медицинских информационных систем

Эффективность внедрения медицинских информационных систем

И. Лапрун

PC Week Doctor №1 (1), март 2008

Факторов, влияющих на принятие руководителем лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ) решения о внедрении медицинской информационной системы (МИС), великое множество, и далеко не всегда эти факторы можно однозначно ранжировать по значимости. Тем не менее, по мнению экспертов, принявших участие в подготовке данного обзора, к числу важнейших из таких факторов следует отнести информированность медиков о результатах внедрения медицинских информационных систем (МИС).

Как полагает Андрей Борисов, важен сам прецедент успешного внедрения: “Если врачи знают, что их коллеги в другом медицинском учреждении внедрили электронную медицинскую карту и успешно пользуются ею, то у них уже будет другое отношение к автоматизации. Именно поэтому мы считаем, что сделать информацию о внедрении современных МИС доступной для руководителей ЛПУ и ведущих специалистов — это стратегическая задача”.

“Врачи, за исключением тех немногих, кто читает статьи на английском языке, не получают достоверной информации о положительных результатах внедрения МИС, поскольку в России таких примеров крайне мало, — отмечает и Ефим Шульман. — Опыт использования за рубежом некоммерческих МИС, а созданных и развиваемых в течение многих лет непосредственно в ряде госпиталей (их называют “home-grown”, доморощенными), свидетельствующий об увеличении эффективности лечения, повышении уровня безопасности пациентов, уменьшении затрат лечебных учреждений, привел к тому, что правительства и крупные плательщики финансируют внедрение автоматизированных систем в “подведомственных” больницах”.

Александр Гусев согласен, что доступность информации об эффективности МИС очень важна, хотя не считает основной причиной недостаточного пока ещё уровня автоматизации ЛПУ её ограниченный объём. Она прежде всего необходима, подчеркивает он, при решении вопроса о закупке компьютерной техники и программного обеспечения, когда у администрации ЛПУ, у финансирующей организации, у проверяющих (контролирующих) органов и т. д. возникает вопрос обоснованности этих затрат. А Михаил Светашев полагает, что эта информация нужна медикам не столько для выбора системы, сколько для того, чтобы вообще быть в курсе современных тенденций развития и внедрения МИС.

В дальнейшем мы будем говорить о том, как внедрение МИС сказывается на разных сторонах деятельности ЛПУ, не касаясь вопросов, связанных с техническими особенностями систем, с полнотой использования их функциональных возможностей, с надёжностью, безопасностью и удобством в эксплуатации, что частично уже затрагивалось ранее и может быть предметом отдельного обсуждения.

При оценке результата автоматизации ЛПУ выделяют три основные составляющие эффективности — клиническую, организационную и экономическую.

Эффективность клиническая

В качестве критериев клинической эффективности эксперты называют такие показатели, как уменьшение количества врачебных ошибок при назначении препаратов и направлении на обследование, повышение точности, оперативности и информативности диагностических исследований, уменьшение числа обострений хронических заболеваний за определённый период времени, общее снижение заболеваемости, повышение степени соответствия лечения установленным стандартам.

Ефим Шульман наиболее важным показателем считает сведение к минимуму количества врачебных ошибок. В качестве примера он приводит реализованные в системе ДОКА+ функции поддержки принятия решений (ППР), предупреждающие врача о том, каких действий рекомендуется избегать. “Врач либо принимает рекомендацию системы, либо отвергает её, и в базе данных фиксируется эта его реакция, — пояснил г-н Шульман. — Число случаев, когда врачи соглашались с системой, может служить количественной оценкой эффективности применения системы, как это показано на примере Чулымской центральной районной больнице, являющейся типичным российским многопрофильным ЛПУ”.

Внедрение МИС, не сомневаются эксперты, должно обеспечить врача оперативной высококачественной информацией для правильной постановки диагноза и определения тактики лечения. Опрос читателей PC Week/RE (см. врезку), который проводился параллельно с обсуждением проблемы с экспертами, также показал, что диагностика — это та сторона деятельности ЛПУ, где автоматизация в данный момент наиболее необходима и отдача от неё ощутима: из предложенных вариантов ответов почти 40% голосов из 445 пришлось на критерий “повышение точности и информативности клинико-диагностических исследований”.

“Автоматизация параклиники бесспорно ведет к повышению клинической эффективности внедрения МИС, — уверен Александр Гусев. — Чем раньше лечащий врач получит ответ диагностической службы и чем информативнее и нагляднее будет этот ответ, тем чётче и достовернее врач составит своё заключение и тем результативнее будет его труд. Для анализа и обобщения результатов исследований он может воспользоваться шаблонами, стандартами, справочной информацией, а система поможет ему не забыть важные детали. Кроме того, большую помощь в постановке диагноза оказывают встроенные в МИС функции обработки показателей. Например, на основе измеренных первичных данных система рассчитает индекс массы тела и даст заключение, нормален ли вес пациента, избыточен или уже существует угроза ожирения (врачу нет необходимости помнить все формулы и показатели). И как только результаты будут внесены в электронную карту и подтверждены ЭЦП, они станут доступны лечащим врачам”.

С Александром Гусевым солидарен Владимир Павлов: ”Дополнительная автоматизированная обработка полученных результатов с помощью оригинальных методик должна повысить именно информативность исследований. Но это как раз самое трудное. Необходимо создать эффективные экспертные системы с большим объемом соответствующих “знаний”, хотя их построение требует значительно больших затрат времени и средств, чем автоматизация процессов регистрации пациентов, учёта медицинских услуг и их оплаты, формирования отчетов и т. п. К примеру, на реализацию программы обработки результатов УЗИ плода на разных сроках беременности было достаточно двух месяцев труда квалифицированного программиста, а отработка самой методики и точная постановка задачи заняла более трех лет работы системного аналитика и специалистов в области ультразвуковой диагностики”. Важно также, добавляет Владимир Павлов, что включенный в современные лабораторные информационные системы (ЛИС) контроль качества результатов исследований позволяет значительно снизить процент ошибок.

Точку зрения коллег разделяет и Андрей Борисов, отмечая, что “предоставление врачу инструмента, содержащего все необходимые элементы для оперативного принятия правильного решения при постановке диагноза, — одна из задач ближайшего будущего”.

Рафаил Резников, опираясь на многолетний опыт создания и использования МИС для работы с визуальными изображениями, полученными в результате рентгенологических, томографических, маммографических, ультразвуковых и других исследований, утверждает, что польза от автоматизации отделений инструментальной диагностики совершенно очевидна, поскольку при этом значительно расширяются профессиональные возможности врачей различных специальностей.

В повышении качества медицинского обслуживания Михаил Светашев большое значение придает автоматизации клинико-лабораторных исследований: “Существенно повышается производительность лаборатории, создается единая база данных результатов исследований, которые при интеграции лабораторной информационной системы с МИС ЛПУ становятся доступными сразу всем врачам, кому это необходимо. Занимаясь в течение четырёх лет автоматизацией лаборатории Диагностического клинического центра № 1 Юго-Западного административного округа г. Москвы, мы наблюдали, как каждый этап внедрения информационных технологий сказывался на её работе. Так, внедрение ЛИС ILIMS компании ORSIX позволило существенно повысить производительность лаборатории, хотя на этом этапе мы планировали добиться лишь стабильности работы в новых условиях и уверенного обращения персонала с системой. Введение технологий машиночитаемых форм в совокупности со штриховым кодированием биологических проб не только увеличило пропускную способность лаборатории, но и снизило в несколько раз количество ошибок, возникающих на этапе регистрации сведений о пациенте и перечня необходимых тестов, т.

е. специализированных исследований. Внедрение станции автоматизированной пробоподготовки PVS компании Sarstedt AG позволило обрабатывать 1000—1200 биологических проб в день, а подключение к ЛИС биохимическего анализатора Advia-2400 способствовало тому, что к настоящему времени количество выполняемых в месяц тестов (как правило, на материале каждой пробы проходит несколько десятков тестов) приблизилось к одному миллиону, что примерно в десять раз больше, чем до автоматизации лаборатории. Мы надеемся, что с запуском в промышленную эксплуатацию в этом году первой в России системы комплексной автоматизации лабораторий в Диагностическом клиническом центре № 1 его пропускная способность достигнет 3000 проб в день, а показатель Total around time* не превысит одного рабочего дня, т. е. будет решена задача организации современной высокотехнологичной автоматизированной лаборатории”.

Эффективность организационная

Наиболее адекватным показателем организационной эффективности системы, по мнению большинства экспертов, можно считать уменьшение затрат рабочего времени медицинского персонала при подготовке отчётной документации. По-видимому, насколько можно судить и по результатам опроса читателей PC Week/RE, это отражает реальную ситуацию: оформление большого количества различных документов и подготовка отчётов стали узким местом в работе ЛПУ, что не может не отразиться на качестве лечения, и поэтому пользу от автоматизации в данный момент связывают с решением данной проблемы.

У Александра Гусева, правда, несколько иной взгляд: “По мере дальнейшего развития МИС этот раздел работы можно будет вообще исключить из круга обязанностей медицинского работника. Система сама должна автоматически забирать всю необходимую информацию из медицинской документации и передавать её специалистам, ответственным за оформление отчетов”.

По мнению Ефима Шульмана, “внедрение можно считать успешным, если через какое-то время после его начала — а этот период может измеряться и месяцами, и годами — системой будет пользоваться практически весь медицинский персонал ЛПУ, и в таком случае уже ставится вопрос о количественных оценках эффективности”.

Эффективность экономическая

Комплексный подход к автоматизации ЛПУ обеспечивает руководство медицинского учреждения эффективнейшим инструментом развития. К такому выводу пришёл Рафаил Резников на основании анализа экономической эффективности внедрения АИС в Клинико-диагностическом центре (КДЦ) № 4 Западного административного округа г. Москвы: “Реальные доходы ЛПУ при эксплуатации МИС увеличиваются, во-первых, за счёт роста производительности труда врачей-диагностов при использовании формализованных бланков (например, врач ультразвуковой диагностики теперь эффективно работает без медицинской сестры, что обеспечивает, с одной стороны, экономию фонда зарплаты, а с другой — увеличение заработка врача, так как за работу без медсестры он получает доплату); во-вторых, благодаря более интенсивному использованию такого дорогостоящего оборудования, как компьютерный томограф, маммограф и УЗИ-сканер; в-третьих, в силу рационализации расходов на медикаменты, реагенты, необходимые для проведения лабораторных исследований, и другие материалы; в-четвёртых, благодаря контролю расчётов со страховыми компаниями за услуги, оказанные по системе обязательного медицинского страхования (ОМС), что позволяет исключить необоснованные недоплаты; и, наконец, за счёт возможности руководства ЛПУ контролировать работу учреждения в реальном времени. В настоящее время АИС в КДЦ развернута в полном масштабе, всего используется более 92 автоматизированных рабочих мест, включая специализированные, предназначенные для работы с медицинскими изображениями. Благодаря приросту доходов учреждения мы получили возможность целенаправленно развивать не только экономически эффективные медицинские технологии, но и экономически неэффективные, однако необходимые для полноценного медицинского обслуживания пациентов, — например, оснащать диагностическим оборудованием отделения консультативного приема. И, что очень важно, при практически неизменной численности персонала нам удалось добиться стабильного увеличения объёмов медицинских услуг, заработной платы сотрудников, вложений в развитие материально-технической базы центра”.

Существенно улучшить экономическую ситуацию в ЛПУ, подчеркивает Геннадий Фролов, можно за счёт автоматизации только одного комплекса задач по оптимизации работы с медикаментами: “Внедрение персонифицированного учета медикаментов, когда в больничной аптеке, в отделениях стационара, на всех стадиях лечебного процесса появляется возможность контролировать, какой препарат кто поставил, по какой цене, какому пациенту, в каком количестве и каким врачом он назначен, какая сестра выдала, позволяет практически исключить нецелевое использование медицинских препаратов и добиться экономии средств, окупающей в течение двух-трёх лет затраты на создание и поддержку комплексной МИС, имеющей в составе сотни автоматизированных рабочих мест, как это было в Дубнинской центральной городской больнице. А уменьшение числа врачебных ошибок (передозировок медикаментов, назначений препаратов без учёта их совместимости и противопоказаний) за счёт автоматизированного контроля назначений медикаментов, реализованного, к примеру, в системе “Эверест”, может окупить все расходы на информатизацию учреждения только за счёт снижения издержек от судебных исков”.

Чего нельзя посчитать и измерить

Наряду с клиническими, экономическими и организационными показателями эффективности существуют и такие, которые невозможно оценить количественно, но тем не менее они важны для ЛПУ и в определённой степени отражают результат внедрения МИС.

“По словам начальника информационно-вычислительного центра Санкт-Петербургской больницы святого Николая Чудотворца, — рассказал Евгений Коган, — эффективность внедрения системы “Авиценна”, которая там работает, велика, но она не выражается в цифрах и не может быть достигнута никакими другими средствами. Это созданный информационный комфорт в работе сотрудников, формирование корпоративной общности, оптимального психологического климата, более ответственного отношения к принятию управленческих решений”. Как отмечает Андрей Борисов, руководители некоторых ЛПУ напрямую связывают повышение имиджа своих учреждений с внедрением МИС, как это было, например, в Международной клинике MEDEM в Санкт-Петербурге, получившей в 2006 г. в Париже приз International Star Award, который свидетельствует о признании профессиональным сообществом достижений в области культуры сервиса и качества услуг, а также в детской поликлинике МЕДСИ-2, награждённой за создание инновационного медицинского проекта орденом “За заслуги в развитии медицины и здравоохранения”.

У каждого ЛПУ свои критерии?

Какими параметрами определяется эффективность внедрения? Кроме общих критериев, о которых уже говорилось, есть и частные, связанные со специализацией ЛПУ или его подразделений и их приоритетными задачами. ”У любого предприятия, в том числе медицинского, существует своя стратегия, — говорит Евгений Коган. — Например, необходимо снизить смертность среди пациентов, попадающих в реанимационные отделения больниц, или длительность лечения больных по основным заболеваниям без снижения качества медицинской помощи, или сократить отказы в оплате по счетам ОМС и т. п. Так вот, информатизация представляет собой лишь поддержку стратегии средствами компьютерных технологий, и её результативность определяется качеством решения конкретных задач ЛПУ”. Зависят ли критерии от формы собственности ЛПУ? Справедливости ради надо отметить, что в этом вопросе не все эксперты чётко определили свою позицию.

Александр Гусев и Михаил Светашев утверждают, что выбор лечебным учреждением критериев эффективности зависит от формы собственности: “Для большинства коммерческих предприятий, — считает Александр Гусев, — затраты на автоматизацию должны окупиться в приемлемый срок. Так, заказчиков из частной клиники обычно интересует, какова финансовая отдача от системы, насколько будут оправданны затраты на покупку компьютеров и МИС, и критерии тут вполне традиционны: сокращение себестоимости услуг, оптимизация потока пациентов, более эффективное использование ресурсов (препаратов, расходных материалов, оборудования, помещений, персонала). Для главного врача муниципальной поликлиники превалируют организационная и клиническая составляющие. Здесь МИС является инструментом, позволяющим сократить трудозатраты персонала на оформление документации, снизить число врачебных ошибок, повысить пропускную способность ЛПУ, сократить время, которое пациент затрачивает на ожидание в очередях, повысить доступность медицинской информации для персонала, и главврач выбирает ту систему, которая максимально полно отвечает поставленным задачам и имеет удобный интерфейс”.

В то же время Андрей Борисов, Евгений Коган, Владимир Павлов и Рафаил Резников убеждены, что для ЛПУ любой формы собственности в одинаковой степени важно, как скажется внедрение МИС на совершенствовании лечебно-диагностического процесса, а рост доходов учреждения является средством достижения основной цели — предоставления пациенту высококачественной медицинской помощи. “Разумеется, — поясняет Андрей Борисов, — частный бизнес предполагает на определенном этапе некоторый крен в сторону экономической эффективности, но есть такие понятия, как репутация учреждения и врача, к тому же существует конкуренция в предоставлении медицинских услуг, и здесь качество лечения является определяющим фактором”. Теперь, говорит Рафаил Резников, “все главные врачи становятся экономистами”, и добавляет: “Зарабатывать должны все ЛПУ, так как бюджетное финансирование и оплата услуг по системе ОМС не могут окупить всех расходов”.

Разные точки зрения продемонстрировали и читатели PC Week/RE, но всё же около 67% ответов указывают на то, что в наибольшей степени критерии эффективности определяются специализацией и приоритетными задачами ЛПУ.

Где и как изучать эффективность

Названные критерии эффективности внедрения МИС, как констатируют эксперты, в основном представляют собой интегральные показатели, и поэтому получить количественную оценку весьма сложно, для этого необходимо исключить или хотя бы свести к минимуму влияние других факторов и обобщить данные, накопленные за большой срок, — таково мнение Андрея Борисова, Евгения Когана, Ефима Шульмана, Владимира Павлова. “Самое простое, — уточняет Владимир Павлов, — это показать эффект от автоматизации отдельных рутинных операций: легко оценить время, которое тратилось, например, на оформление отдельных документов, до внедрения и после того, как МИС заработала в штатном режиме и пользователи освоили большую часть функциональных возможностей.

Сложнее оценить экономическую эффективность, для этого надо иметь доступ к финансовой информации ЛПУ за период, предшествующий внедрению, что возможно далеко не всегда. В МИС “Ристар” встроен блок финансово-экономической аналитики, но для объективного анализа нужна информация за как можно более длительный период времени. Ещё сложнее вычислить вклад МИС непосредственно в «медицинскую составляющую»”.

Ключевую роль, считает Геннадий Фролов, должен играть сопоставительный анализ: “Можно сравнивать некоторые показатели работы ЛПУ в начале информатизации и на последующих стадиях, оценивать результативность разных этапов, сопоставлять с другими ЛПУ”. Правда, по мнению Ефима Шульмана, сравнение с показателями других ЛПУ, где автоматизация не проводилась, нельзя считать корректным.

В связи с этим возрастает значение научных исследований, так как научный подход предусматривает адекватную постановку задачи, правильный выбор методов исследований, контроля, способов сбора, обработки и анализа полученных данных. “В Европе, США и других странах, — рассказывает Ефим Шульман, — сформировались научные школы по оценке эффективности МИС. К сожалению, в России таковых за редчайшими исключениями, появившимися только в последние несколько лет, не существует. Причина проста: не было объекта исследований, не было систем, внедрённых в больницах настолько успешно, чтобы можно было изучать эффективность их использования медиками. У нас это делается так: по договоренности с ЛПУ мы получаем деперсонифицированные базы данных, накопленные в результате работы с системой ДОКА+, и, пользуясь реализованными в ней функциями анализа, проводим собственные исследования. Результаты обсуждаем с руководителями ЛПУ, врачами, совместно вырабатываем рекомендации и на их основе создаем новые функции”.

Александр Гусев отводит научным исследованиям определяющую роль в изучении эффективности МИС: “Только говорить о том, что автоматизация — это нужно и полезно, недостаточно. Необходимы весомые аргументы, основанные на научных исследованиях, конкретные данные — какова динамика показателей работы ЛПУ, как изменяется нагрузка на персонал и многое другое. В коллективе медицинского центра города Кондопога, в котором я работал более восьми лет, в сотрудничестве с учеными других НИИ и научных центров изучалось влияние внедрения МИС на лечебно-диагностический процесс, на экономические показатели ЛПУ. Результаты длительных наблюдений обобщались в статьях и монографиях, в практических руководствах, аналитический обзорах и диссертациях, обсуждались на семинарах и конференциях”.

И все же, как справедливо признает Евгений Коган, исследование эффективности автоматизации ЛПУ — дело всё ещё редкое. “Среди наших партнеров анализ экономической отдачи от внедрения МИС был проведен в диссертационной работе Н. А.

Внедрение автоматизированных информационных систем в деятельность предприятий

Полиной, финансового директора больницы № 13 в Нижнем Новгороде: c помощью системы больница смогла выявить неэффективное использование некоторых ресурсов, сократить себестоимость лечения пациентов, и на фоне затрат в 7,23 млн. руб., связанных с автоматизацией (стоимость внедрения окупилась за один год, основную часть расходов составила заработная плата сотрудников отдела АСУ), за пять лет эксплуатации системы удалось получить дополнительный доход в размере 10,5 млн. руб.”.

Что думают читатели PC Week/RE

В ходе подготовки обзора редакция провела опрос читателей, которым были заданы вопросы относительно критериев оценки эффективности внедрения МИС в лечебно-профилактических учреждениях. Распределение ответов респондентов отражено на приведенных ниже диаграммах. В процессе обсуждения эксперты пришли к выводу, что изучать эффективность внедрения МИС должны специализированные организации — медицинские университеты, НИИ РАМН, Минздравсоцразвития РФ. Наиболее объективную картину можно получить на основе анализа большого объёма данных, полученных при длительном, не менее трёх лет, использовании МИС в ЛПУ. Причём данные эти будут необходимы не только пользователям для оценки перспектив автоматизации, но и создателям МИС. “Результаты таких исследований могут быть востребованы разработчиками даже на коммерческой основе, — уверен Владимир Павлов. — Их осмысление позволит сосредоточить усилия на соответствующих направлениях, чтобы добиться максимальной эффективности внедрения”.

В заключение Геннадий Фролов отметил, что для решения обсуждаемой проблемы нужны единые для всех участников рынка правила, единые условия создания, совершенствования и внедрения программных продуктов: “Разработка собственно приложений — в основном дело бизнеса. Бюджетные деньги надо бы тратить не на типовые программные средства, а на создание инфраструктуры, открытых стандартов и регламентов работы, на формирование конкурентной среды, необходимой для развития отрасли в целом”.

Использование информационно — коммуникационных технологий для обобщения и распространения педагогического опыта.

Компьютерные технологии видоизменяют традиционные формы представления информации, в том числе и в области образования. Описание передового педагогического опыта (ППО) в электронном виде дает возможность в полной мере представить все его составляющие, не исключая, а дополняя традиционные формы возможностями информационно — коммуникационных технологий (ИКТ).

Оформление ППО в электронном виде позволяет включить в пакет такие материалы, которые невозможно поместить в методическое издание на бумажном носителе, например, средства мультимедиа: презентации, аудио – (музыка, циклы радиопередач) и видеофрагменты и т.д. При таком подходе значительно снижаются экономические затраты на публикации текстовых материалов больших объемов, цветных иллюстраций и фотографий.

Кроме перечисленных преимуществ, представление ППО в электронном виде, например, в форме web – страниц или web — сайта; позволяет повысить эффективность восприятия материала за счет максимальной наглядности и удобного ее структурирования. При таком оформлении материалов педагог не ограничен в объеме разрешаемого материала, а значит, что он имеет возможность подробно и ярко проиллюстрировать процесс практического использования своего опыта и его результаты.

Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.

Педагог с удовольствием демонстрирует лучшие работы своих учащихся, фотографии, отображающие особенности оформления доски, учебного помещения, общий вид наглядных пособий в процессе их применения и т.д.

В условиях модернизации образования одним из основных требований к профессиональной деятельности педагога является его профессиональная компетентность. Кроме использования ИКТ в образовательной деятельности, педагог с успехом может их применять для организации педагогического общения с коллегами в плане обмена опытом, совместного ведения педагогических исследований.

Поэтому одним из разделов программы развития центра творчества, стало приоритетным направлением «Информатизация образовательно–воспитательного процесса Центра «Творчество», направленная на внедрение новых образовательных ресурсов и технологий.

Основные задачи, которые стоят перед методической службой по внедрению информационно-коммуникационных технологий в образовательную деятельность заключаются:

• в поиске новых методов работы;

• включение в программу обучения новых компьютерных технологий;

• участие в конкурсах и фестивалях с информационными технологиями;

• организация семинаров по использованию информационных

• технологий для педагогов и сотрудников Центра;

• использование компьютерных технологий при подготовке докладов,

• выступлений, при проведении конференций, при защите портфолио;

• создание и ведение сайта Центра.

Важная роль в формировании ИКТ — компетентности отводится медиотеке. Работа медиотеке направлена на формирование у участников образовательного процесса навыка поиска информации на различных носителях, ее обработки и систематизации.

Задачами медиотеке являются:

• создание электронного каталога, доступного для сотрудников Центра, с целью ускорения работы по поиску информации в фонде библиотеки;

• создание и пополнение медиатеки, с возможностью просмотра и отбора информации.

Что можно включить в банк медиотеки?

• материалы методических мероприятий по республиканскому (городскому) методобьединению (доклады на семинарах, конференциях, разработки открытых занятий со всеми приложениями и т.п.).

• методические рекомендации, разработанные в течение учебного года;

• нормативные документы, касающиеся методической деятельности (положения о профессиональных конкурсах, конкурсах методических материалов, приказы по итогам масштабных методических мероприятий, конкурсов и др.

• материалы конкурсов и конференций (доклады, презентации, методические разработки, фоторепортажи).

• сценарный материал.

В процессе работы педагоги дополнительного образования формируют новый стиль преподавания и разрабатывают модель организации образовательного процесса на основе информационных технологий.

Основные задачи, которые стоят перед педагогами:

• разработка систематизированных, методически грамотно построенных программ с применением информационных технологий;

• поиск, апробация и применение электронных образовательных программ;

разработка интегрированных курсов (с дисциплинами “информатика”, “технические средства обучения”);

• организация проектной деятельности с использованием информационно-коммуникационных технологий;

• участие в конференциях по проблеме применения информационных технологий в образовании.

Цели и задачи Центра в воспитательной работе – это опыт применения информационных технологий в подготовке и проведении воспитательных мероприятий Центра:

• проведение конференций, мастер-классов с использованием мультимедиа технологий;

• подготовка и проведение праздников, тематических вечеров;

• издание газеты Центра, создание фильмов, и т.д.

Работа по внедрению цифровых образовательных ресурсов в учебный процесс предполагает организацию обобщения и распространения педагогического опыта, т.к. эта проблема, пожалуй, одна их наиболее острых для педагога.

С этой целью в Центре в новом учебном году будут запланированы следущие мероприятия:

• методическое объединение — “Использование информационных технологий с учетом современных требований в дополнительном образовании детей”;

• методическое объединение — “Использование информационных технологий в образовательном процессе”;

• теоретические семинары и семинары-практикумы: “Требования к презентациям PowerPoint”, “Электронное портфолио педагога”.

А также будет организована следующая работа:

• по оказанию консультативной помощи работникам Центра по освоению современных информационных технологий на базе Центра;

• по созданию банка учебных занятий, культурно-досуговых мероприятий, мастер-классов с использование ИКТ;

• по использованию мультимедийной техники при проведении мероприятий на базе Центра и городских мероприятиях;

• по использованию в работе Центра электронной почты;

• по использованию информационных услуг Internet в практике работы Центра.

Таким образом, в Центре постепенно будет вводится система использования современных информационно-коммуникационных технологий. Это позволит оптимизировать образовательный процесс, делать его информационно насыщенным и интерактивным.