admin / 18.01.2018

Метод ганта: график cpm проекта пример

Линейная или столбчатая диаграмма, названная в честь её разработчика, американского консультанта по менеджменту, инженера Генри Ганта (Gantt), представляет собой полосы, сориентированные вдоль оси (шкалы) времени так, что конец и начало каждой полосы соответствует времени начала и конца работы по выполнению задачи. Соответственно, длина диаграммы Ганта позволяет определить продолжительность произведённой работы. На другой (перпендикулярной) шкале выстраиваются выполняемые задачи. Столбики, представляющие эти задачи, взаимосвязаны между собой, а их связь отражается фигурными стрелками.

Что такое диаграмма Ганта в реальном проекте, зачем её применяют и как она стала одним их самых распространённых инструментов процесса проектного управления, будет показано в статье.

Содержание статьи

Сущность и характеристики

Планирование проектной деятельности характеризуется регулярными уточнениями, корректировкой планов и их постоянной актуализацией не только на стадии разработки графика, но и в процессе реализации. Представленное в виде диаграммы Ганта расписание календарного рабочего плана, даёт инструментальную возможность качественнее оценить ресурсные составы и взаимосвязи работ. В конечном счёте, это уменьшает число последующих изменений в ходе реализации проектных мероприятий. А форма представления делает привязку задач по времени более наглядной. Для этого и нужна диаграмма Ганта.

В трактовке PMI понятие календарного плана совпадает с понятием расписания проекта. Такое расписание создаётся, чтобы рассчитать и показать полную продолжительность проекта как выражения сроков выполнения проектных операций. Последовательность звеньев в цепочке процесса планирования, выраженная в расписании, соотносится с иерархической структурой работ, вовлеченностью материальных, финансовых и человеческих ресурсов. Глубина декомпозиции задач во многом зависит от возможности быстро найти сотрудников, материалы и бюджетные средства для выполнения такой задачи. Контроль за содержанием, сроками и последовательностью работ реализуются с помощью координирующего календарного плана. Диаграмма Ганта показывает расписание запланированных операций по проектной задаче, но значимости, ресурсоёмкости и области действия работ график Ганта не демонстрирует.

Между задачами существуют следующие типы связей:

  1. Независимое начало работы.
  2. Начало – начало. Операция № 2 начинается не ранее операции № 1.
  3. Начало – конец. Операция № 2 не может завершиться, пока не начнётся операция № 1.
  4. Конец – конец. Операция № 2 должна завершиться не раньше операции № 1.
  5. Конец – начало. Операция № 2 не начинается до завершения операции № 1.

Связи между задачами – указатель последовательности и зависимости работ – на диаграмме изображаются в виде фигурных стрелок. Кроме обозначения связей, на гистограмме могут быть дополнительные информационные отметки:

  • о совокупных задачах,
  • о процентах завершения задачи,
  • метка текущего момента (вертикальная полоска, отмеряющая «Сегодня» по календарной шкале),
  • метки вех (ключевых моментов).

Вехой здесь называют метку значимого момента, наступающего в ходе выполнения работ, общую границу нескольких задач. По наличию вех определяется необходимость последовательности и синхронизации. Веха не является календарной датой, но её сдвиг приводит к смещению сроков всего проекта. Крупные проекты информационно и иллюстративно перегружают график Ганта, что считается одним из основных ограничений в его использовании. Но, помимо этого, ограничением считается и недостаточная гибкость в отражении постоянно меняющихся проектов, и невозможность представить несколько вариантов планирования на одном графике.

Тем не менее, появившись в начале 20 века, график Ганта до сих пор входит в практику управления малыми и средними проектами как важный иллюстративный инструмент планирования.

История возникновения

По основной версии, график был задуман американским инженером Генри Л. Гантом (нередко встречается написание Гантт, более близкое к оригиналу).

Antananarivo

В 1910 году появился первый вариант диаграммы, применённый позднее на судостроительном заводе, где Гант применил график, позволяющий эффективно управлять деятельностью нескольких инженеров при решении ими ограниченных по времени задач. Первоначальный шаблон:

  • включал перечисление всех задач по проекту,
  • назначал персональную ответственность за выполнение задачи,
  • определял период, необходимый для завершения своей части деятельности исполнителем,
  • отображал зависимость одной задачи от другой.

К факту достижения поставленных целей была привязана система вознаграждения. Поскольку Гант считал, что предприятие в рамках ответственности перед обществом, должны нести обязательства за использование ими человеческих и других ресурсов, бонусом вознаграждались руководители, которые смогли хорошо научить персонал применению методов повышения производительности труда.

Диаграмма была быстро принята «на вооружение» на других производствах и применялась при планировании инженерных сооружений государственного масштаба (например, при строительстве плотины Гувера, начатой в 1931 году, системы скоростных автострад в 1956 году).

Изменение в первоначальный пример графика были внесены только почти 80 лет спустя. В 90-х годах для уточнения сложных взаимосвязей между задачами применили линии связи.

Однако по одной из альтернативных, но достоверных версий, впервые привычный пример диаграммы был предложен ещё в 1896 году польским экономистом, инженером и исследователем теории менеджмента Каролем Адамецким.

Польский автор изобрёл метод отображения связей между процессами для повышения наглядности графика производства. Несколько статей на эту тему им были опубликованы в польском журнале ещё в 1909 году и на английский не переводились (хотя в России теория была достаточно широко известна с 1903 года). И только в 1931 году вышла статья, более подробно описывающая тот график, который Адамецкий назвал harmonogram (вариант: harmonograf), и который был очень похож на график Ганта. Однако к тому времени диаграмма уже получила известность и распространение в англоязычном мире как график Ганта, поэтому изобретение сохранило имя американского учёного.

Шаблоны диаграммы

Чтобы построить график Ганта в Exel, можно воспользоваться ранее созданным шаблоном или создать новый шаблон в программе. Для самостоятельного создания диаграммы необходимо:

  • Создать таблицу проекта. Для этого, как минимум, надо сделать две колонки с датой начала и длительностью реализации по каждой задаче, которые выстраиваются одна над другой построчно списком. Но, чаще всего, создаётся ещё и третья колонка с датой окончания работ по задаче.
  • Построить обычную ленточную диаграмму на базе даты начала проекта. Для этого в соответствующей колонке выделяются ячейки с данными (вместе с заголовком столбика) и во вкладке «Вставка» выбирается линейная диаграмма с накоплением.
  • Добавить данные о длительности. В любом месте диаграммы правой кнопкой мыши вызывается меню выбора данных и, затем, источника данных. Из показанных источников данных выбирается данные колонки «Длительность».
  • Добавить описание задач. При выборе источника данных надо выбрать по названию колонку, соответствующую дате старта и в правой области под Подписями горизонтальной категории, кликнуть кнопку «Изменить».
  • Привести ленточную диаграмму к виду графика Ганта. Задача этого этапа – удалить в линиях графика, состоящей из синей и оранжевой части, синюю часть, чтобы остались только оранжевая. Исходное меню для изменений вызывается правой кнопкой мыши после выделения полоски графика левой кнопкой. В меню выбирается «Формат ряда данных», после чего из предложенных вариантов надо выбрать «Нет заливки» и «Нет линий».

В известной программе MS Project уже настроены несколько версий шаблонов диаграммы, рядом с которыми отображается дополнительная информация:

  1. Подробная диаграмма (Detail Gantt). Используется для равномерного распределения нагрузки между ресурсами в процессе оптимизации плана проекта. Указываются возможные периоды, на которые можно отложить выполнение задачи, не изменяя при этом срок окончания проекта.
  2. Диаграмма с выравниванием (Leveling Gantt). Данные нужны для выравнивания нагрузки при распределении ресурсов. Те изменения, которые происходят в процессе выравнивания, тоже отображаются на графике.
  3. Диаграмма с отслеживанием (Tracking Gantt). Шаблон применяется при сравнении запланированного и реального сроков выполнения проекта, который для каждой задачи демонстрируется отдельно.
  4. Диаграмма с несколькими планами (Multiple Baselines Gantt). У проекта может быть несколько вариантов плана, выраженных на графике. В шаблоне сравниваются первые три варианта.
  5. Диаграмма с ожидаемым планом (PA_Expected Gantt). Планы анализируются на основе метода PERT (РА). В качестве вариантов, в рамках метода, кроме реалистичного, отображается оптимистичный и пессимистичный планы (PA Optimistic и PA Pessimistic соответственно).

Метод оценки и анализа PERT в настоящее время постепенно вытесняет классический график Ганта.

Самая длинная последовательная цепь операций в проекте называется критическим путём. Последовательность задач, расположенных на таком пути, в случае нарушения временных регламентов отодвигают и дату завершения проекта в целом. Кроме того, критический путь проекта – это ещё и один из ключевых методов управления проектами. В западной управленческой практике он носит название Critical Path Method (CPM), а в советской практике управления метод критического пути (МКП) вместе с аналогом системы PERT применялся в общей системе методов сетевого планирования и управления.

Содержание статьи

Суть метода критического пути

Наличии в этом наименовании метода слова «критический» создаёт впечатление, что такое сочетание задач в цепи имеет первостепенное значение для проекта. Но фактически этим словом в Critical Path Method обозначается влияние задач на дату завершения проекта и зависимость продолжительности проекта и сроков его завершения от длины пути. Для ускорения реализации проекта следует начинать с сокращения критического пути, а любые задержки в этой цепи приводят к увеличению продолжительности работ После завершения работ по критической задаче (при прекращении влияния на дату окончания проекта) задача теряет статус критической.

Длина пути в течение реализации проекта может меняться (как запланировано, так и незапланированно), поскольку задачи из цепи нередко завершаются позднее или раньше срока.

При этом у работ, связанных с разными путями, есть запас времени (резерв), под которым понимают разницу между предельно ранним потенциальным сроком завершения работы и максимально поздним сроком её выполнения.

Типы резервов времени бывают свободными и общими:

  1. Свободные резервы определяются как сроки, на которые задача может быть отложена до того, как она начнёт влиять на другую задачу, сдвигая её.
  2. Общие резервы определяются как сроки, на которые задача может быть отложена до того, как она начнёт влиять на завершение проекта в целом.

Но запас времени есть только в работах, лежащих вне критических путей, что даёт им определённую гибкость при планировании. В целом существует взаимозависимость: если задача располагается на критическом пути, её общий резерв равен нулю (или меньше определённого значения). Для задач на некритических путях таких ограничений нет, и они, имея резерв времени, могут смещаться по срокам вперёд или назад в границах своего резерва, не оказывая влияния на дату окончания всего проекта.

Такое основанное на предельных сроках распределение задач, производимое с учётом логической последовательности операций и взаимосвязи между ними, приобрело форму методики сетевого планирования, частью которой стал Critical Path Method. Суть этого способа менеджмента в вычислении длины наиболее продолжительной цепочки операций из всех существующих на сетевых графиках (включая работы, ведущиеся параллельно).

График сетевой модели и диаграмма Гантта показывают начало и окончание работ, а также последовательность (очерёдность) их выполнения в ходе реализации проекта. Временные параметры рассчитываются для каждого сетевого графика отдельно. Причём чаще для этого применяют специализированный софт.

MS Project

MSP, или Microsoft Project называется программа, созданная корпорацией для управления проектами в части:

  • разработки планов,
  • анализа объёма работ,
  • отслеживания прогресса,
  • распределения ресурсов по задачам,
  • создания расписания критического пути проекта, цепочка которого визуализируется в диаграммах Гантта.

Критический путь в MS Project в виде диаграммы выводится путём последовательного выбора:

  • вкладки «View» (Вид),
  • группы «Task Views» (Представления задач),
  • кнопки «Gantt Chart» (Диаграммы Гантта),
  • команды «More Views» (Другие представления),
  • представления «Detail Gantt» (Подробная диаграмма Гантта),
  • кнопки «Apply» (Применить).

Программа по умолчанию причисляет задачи к критическим, если они имеют нулевые временные резервы. Но вручную можно изменять объём такого резерва, указывая количество дней в поле «Tasks Are Critical If Slack Is Less Than Or Equal To» вкладки «Advanced» диалогового окна «Project Options» команды «Options» вкладки «File». Программа регулярно производит пересчёт критического пути независимо от того, отображался ли он пользователем. Значения общего и свободного резервов демонстрируются и в таблице «Schedule» (Календарный план).

Алгоритм расчёта

Этапы расчёта критического пути допускают вычисления по любому элементу сетевого графика, а в целом алгоритм выглядит следующим образом:

  1. Определяются предельно ранние сроки выполнения работ или событий.

    Под ранними сроками понимается время, которое нужно для завершения процессов, предшествующих этому событию. Чтобы рассчитать предельно ранний срок:

    • определяются работы, входящие в событие,
    • суммируется дата предыдущего события и продолжительность исходящей из него работы, которая входит в рассматриваемое событие,
    • из вычисленных сумм выбирается наибольшая.
      Так, пока не будут завершены все работы, составляющие событие, и событие не может считаться завершённым.
  2. Определяются предельно поздние сроки выполнения работ или событий, под которыми понимается время, на которое можно задержать событие без угрозы для сроков всего проекта. Расчёт поздних сроков, в отличие от ранних, производится от завершающего события к стартовому. Для расчёта предельно позднего срока:
    • определяются работы, выходящие из этого события,
    • высчитывается разность между датой наступления последующего события и продолжительностью входящей и выходящей из неё работы,
    • из полученных разностей выбирается меньшая.
  3. Устанавливаются резервы работ или событий.

    Для этого и ведутся расчёты в обоих направлениях. Резерв определяется как разность времени поздних сроков и времени ранних сроков.

  4. Определяются соответствующие критическому пути работы и события.

Исходя из сказанного видно, что уже на первом этапе алгоритма известна длина критического пути, который начинается исходным, а заканчивается завершающим событием без прерывания. Critical Path Method предполагает аналогичные расчёты работ всех сетевых графиков.

Пример поэтапного планирования работ по МКП

Применение Critical Path Method для формирования календарного графика работ по проекту, как правило, включает 4 этапа, но на масштабных проектах их может быть больше.

  1. Устанавливаются цели и накладываются ограничения. Для этого проект рассматривается по критериям продолжительности, качества, стоимости, наличия рабочей силы и оборудования (производственных ресурсов) и др. Например, цель может формулироваться как «Быстрое завершение строительства дачного домика к началу сезона», а ограничениями могут выступать стоимость (не более 200 тыс. руб.), соблюдение строительных норм, наличие двух рабочих и ограничения по погодным условиям.
  2. Планирование продолжительности работ. Здесь рассчитывается длительность каждого процесса. Затвердение бетонного фундамента при строительстве дачного домика требует времени, и до окончания этого процесса переходить к следующей операции нельзя.
  3. Сетевой график. Здесь анализируется очерёдность работ, определяемая техническими причинами, на основе которой составляется график их последовательности-параллельности. Так существует технические ограничение на укладку кровли до тех пор, пока не будет произведена её обшивка. Но иногда на очерёдность влияют и предпочтения по качеству, требованиям техники безопасности, эффективности и другие параметры. Например, нет жёстких технических ограничений на проведение электропроводки сразу после установки каркаса здания, но техника безопасности требует предварительной установки стен и крыши.
  4. Построение диаграммы Гантта и создание календарного сетевого графика. Делается на основе оценки продолжительности работ и сетки. Такую диаграмму удобно выстраивать с помощью программы Microsoft Project, как было показано выше. Эффект наглядности диаграмм ещё и в том, что они демонстрируют всю цепочку последствий при запаздывании работы.

Иногда для снижения временных рисков руководители проектов искусственно завышают отводимое на операции время, создавая своего рода буферные зоны, позволяющие управлять непредвиденными обстоятельствами. Такие буферы обычно располагаются перед высокорисковыми участками цепи операций.

Диаграмма Ганта

Понятие диаграммы Ганта

Диаграмма Ганта считается популярным инструментом наглядной иллюстрации календарного плана, используемым проектным менеджментом.

Диаграмма Ганта предназначается для отображения разных стадий работы в области среднего и малого бизнеса. Визуально диаграмма Ганта представляет собой простой набор полосок, который состоит из двух основных осей: дела и время.

Каждому промежутку времени при этом соответствует определённая задача, необходимая к исполнению. Кроме основных блоков диаграмма Ганта может содержать специальный дополнительный столбец, отражающий процентное соотношение выполнения работы.

Вехи диаграммы Ганта являются особыми отметками, применяемыми с целью выделения двух (нескольких) задач и отражения их последовательного выполнения.

Данная диаграмма — своеобразный стандарт в области управления проектами, поскольку при его помощи появляется возможность наглядного отражения структуры выполнения этапов.

Диаграмма Ганта: значение

Большинство индивидов являются визуалами, поэтому с помощью диаграммы решается одна из основных задач — показать персоналу, над чем следует работать, какие ресурсы использовать в ходе работы и с какой скоростью исполнять соответствующие задачи.

Диаграмма Ганта содержит информацию в сжатом виде, при ее построении не используются запутанные таблицы и огромное количество текста. Использование диаграммы может упростить процесс управления проектами небольших масштабов, давая возможность всегда держать деятельность персонала под контролем.

История диаграммы Ганта

Первая диаграмма Ганта была разработана и протестирована Генри Л. Гантом в начале 20 века. Ученый в то время работал в управлении строительством кораблей для Первой мировой войны. С помощью специального графика была скоординирована работа нескольких инженеров, осуществлялся контроль выполнения задач в заданные сроки.

Важной стадией работы стала демонстрация зависимости одних заданий от других.

Помимо этого, ученый определил для каждого работника временной промежуток, в течение которого тот должен был закончить соответствующий вид деятельности, указал, кто и какую задачу будет исполнять с учётом времени, которое было отведено на выполнение проекта.

Диаграмма Ганта строится с использованием:

  1. вертикальной оси, которая содержит разные задачи,
  2. горизонтальной оси, которая представляет время.

Преимущества и недостатки диаграммы

Диаграмма Ганта имеет ряд преимуществ и недостатков, среди явных преимуществ можно назвать графическую подачу материала. Как правило, любому человеку удобно работать с графиками, поскольку появляется возможность чёткого выделения и обозначения этапов работы над проектом.

Диаграммы Ганта представляют собой отличный презентационный инструмент, способный демонстрировать ключевые приоритеты проектов.

Rencontres Du Film Court Antananarivo

То есть, как только руководящими лицами выделяются и распределяются ресурсы, команда в это же время может узнать об этом и последовать дальнейшим указаниям. Это свойство графика Ганта очень полезно для руководителей высшего звена, которые могут использовать его для подготовки подробного, ёмкого отчёта о состоянии выполнения различных проектов.

Наряду со своими достоинствами, диаграмма Ганта обладает и рядом недостатков. Одним из них является зависимость задач. В большинстве случаев в процессе презентации проектов у руководителя появляется потребность отразить связанные друг с другом задачи, но формат диаграммы не позволяет этого сделать. Для обхода данного ограничения, менеджеры часто добавляют в график специальные вертикальные линии, демонстрирующие ключевые зависимости или используют другие хитрости.

Ещё один недостаток диаграммы Ганта — негибкость. В наше время ни один проект не может оставаться в статичном состоянии, при этом учесть сдвиги в диаграмме практически невозможно. По этой причине диаграмма Ганта редко используется для масштабных проектов.

Примеры решения задач

Понравился сайт? Расскажи друзьям!

FILED UNDER : IT

Submit a Comment

Must be required * marked fields.

:*
:*