Ицхак Адизес — эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса в своей книге «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» написал, что для эффективного управления компанией необходимо, чтобы в ней было 4 типа руководителей:

• P. Производитель — нацеленный на краткосрочные результаты
• A. Администратор — нацеленный на процессы и эффективность
• E. Энтерпренер (предприниматель) — нацеленный на долгосрочные результаты и видение перспектив
• I. Интегратор — нацеленный на эффективное взаимодействие людей в компании и блгоприятную психологическую атмосферу

Обычно в каждом управленце есть все эти качества, но наиболее ярко выражается какое-то одно или два, в то время как оставшиеся бывают на удовлетворительном уровне. Поэтому для гармонизации и эффективности управления, следует усиливать команду людьми с другими сильными сторонами.
​

Более подробно:
Типы руководителей
Стили управления PAEI
Тест на тип личности по Адизесу
Funky и Sexy менеджеры

Адизес . Код менеджера (PAEI)

Процесс управления замкнутого контура

В мире происходят физические, социальные и экономические изменения. Изменения происходят постоянно. А изменения порождают проблемы. А проблемы требуют решения. А решения вызывают еще больше изменений. Можно отобразить эту последовательность с помощью следующей схемы:

Чем больше масштаб и скорость изменений, тем более многочисленными и сложными будут проблемы, которые мы получим. Когда комплекс одних проблем будет решен, ему на смену придет новый.

2. Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры ( « демократура»)

Демократу́ра политический режимы, в котором совмещаются черты демократии (в основе которой лежит метод коллективного принятия решения с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии.) и диктатуры (форма осуществления государственной власти, при которой вся полнота государственной власти принадлежит одной политической позиции, принадлежащей либо одному человеку (диктатору), либо правящей группе лиц (партии, союзу, классу и т. д.).) и обеспечивается возможность ненаказуемого игнорирования или нарушения интересов большинства или значительной части граждан.

Демократура предполагает демократизацию без либерализации. Это означает, что выборы (при условии, что они вообще проводятся), многопартийность и политическая конкуренция допускаются только в той мере, в какой они не угрожают власти правящей элиты. Фактически, политическое участие большинства рассматривается как прямая демонстрация поддержки правящей элите. Примерами этих режимов могут служить Сальвадор и Гватемала, где с середины 1980-х гг. выборы проводились с нарушением политических и гражданских прав.

 

Схема процесса управления

Адизес . Код менеджера (PAEI)

 

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной,так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код Адизеса", или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей:

P — producing results производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность;

A — administering — администрирование, обеспечивающее производительность;

E — entrepreneuring — предприним-ство, с помощью которого происходит управление изменениями;

I — integrating — интеграция, т.е. объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I — к долгосрочным. Эти четыре роли

составляют "генетический код" компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. Жизненный цикл

организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей.

Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции. Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.

Р — Что нужно сделать? А — Как это нужно сделать? Е — Когда и зачем это нужно сделать?

I — Кто это должен делать?

 

Производитель. Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в

жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель,факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены — это "рабочая лошадка". Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не

развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование. Для исполнения данной

роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и

стратегической линий.

Администратор. Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.

Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в "чистом виде" — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники

загружены работой всоответствии с правилами. Обучение сотрудников видит по плану. Собрания

проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное — задачи выполнить "правильно".

Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики,

финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

Предприниматель. Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий,

оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в "чистом виде" — авантюрист. Нет четкого расписания, но многоидей. Собрания проводятся при

возникновении новой идеи.

Модель командных ролей Ицхака Адизеса

Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна

постоянна смена приоритетов и нетерпеливость. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор. Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии,

планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.Интегратор в "чистом виде"-соглашатель. Приходит

и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю.Для

исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии,

теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

 

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять 1-2 из рассмотренных

функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления.

5 Вопрос. Адизес – Стили управления

1. Paei – Producer, Производитель (P000 — одинокий рейнжер)

2. pAei – Administrator, Администратор (0A00 — бюрократ)

3. paEi – Entrepreneur, Предприниматель (00E0 поджигатель)

4. paeI – Integrator, Интегратор (000I — суперпоследователь)

5. 0000 – 0-менеджер, мертвый пень (книжный менеджер)

Paei — деловит и практичен, должен быть знающим и целеустремленным, производит выдающиеся результаты работы.

Стиль одинокого рейнджера. Он слишком сосредоточен на достижении результата. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений.

pAei — скрупулезен и педантичен, организация оптимального порядка в процессах. Бюрократический стиль. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем.

paEi — творческая личность, способная намечать новые направления и изобретать стратегии, генерация инновационных идей, новых тенденций.

Стиль поджигателя. Источник новых идей. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца.

paeI — уклончив и обходителен, гармонизация отношений в коллективе и развитие связей

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов.

---

---

Дата добавления: 2016-12-31; просмотров: 401 | Нарушение авторских прав

---

Похожая информация:

1. III. Компенсационный контракт менеджера по продажам
2. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 1 страница
3. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 2 страница
4. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 3 страница
5. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 4 страница
6. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 5 страница
7. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 6 страница
8. Взаимоотношения менеджера отдела реализации
9. Деятельность менеджера — это решение проблем, и только в решении он
10. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА
11. Образовательная технология направленная на развитие творческих способностей менеджера.

Поиск на сайте:

Адизес . Код менеджера (PAEI)

Процесс управления замкнутого контура

В мире происходят физические, социальные и экономические изменения. Изменения происходят постоянно. А изменения порождают проблемы. А проблемы требуют решения. А решения вызывают еще больше изменений. Можно отобразить эту последовательность с помощью следующей схемы:

Чем больше масштаб и скорость изменений, тем более многочисленными и сложными будут проблемы, которые мы получим. Когда комплекс одних проблем будет решен, ему на смену придет новый.

2. Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры ( « демократура»)

Демократу́ра политический режимы, в котором совмещаются черты демократии (в основе которой лежит метод коллективного принятия решения с равным воздействием участников на исход процесса или на его существенные стадии.) и диктатуры (форма осуществления государственной власти, при которой вся полнота государственной власти принадлежит одной политической позиции, принадлежащей либо одному человеку (диктатору), либо правящей группе лиц (партии, союзу, классу и т. д.).) и обеспечивается возможность ненаказуемого игнорирования или нарушения интересов большинства или значительной части граждан.

Демократура предполагает демократизацию без либерализации. Это означает, что выборы (при условии, что они вообще проводятся), многопартийность и политическая конкуренция допускаются только в той мере, в какой они не угрожают власти правящей элиты. Фактически, политическое участие большинства рассматривается как прямая демонстрация поддержки правящей элите. Примерами этих режимов могут служить Сальвадор и Гватемала, где с середины 1980-х гг. выборы проводились с нарушением политических и гражданских прав.

 

Схема процесса управления

Адизес .

Ваш пароль

Код менеджера (PAEI)

 

Согласно теории Адизеса, хорошо управляемой можно назвать организацию, которая является результативной и эффективной как в краткосрочной,так и в долгосрочной перспективе. Суть метода, известного как "код Адизеса", или код PAEI, состоит в том, что конкурентоспособность организации обеспечивается посредством правильного и своевременного выполнения четырех ролей:

P — producing results производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность;

A — administering — администрирование, обеспечивающее производительность;

E — entrepreneuring — предприним-ство, с помощью которого происходит управление изменениями;

I — integrating — интеграция, т.е. объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

При этом роли Р и А относятся к краткосрочным, а E и I — к долгосрочным. Эти четыре роли

составляют "генетический код" компании, и переход на каждый новый этап жизненного цикла определяется их состоянием: зарождаются они, набирают силу или угасают. Жизненный цикл

организации отражает последовательность расцвета и ослабления всех четырех ролей.

Зная это, руководитель может управлять компанией, вовремя стимулируя или тормозя нужные функции. Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос.

Р — Что нужно сделать? А — Как это нужно сделать? Е — Когда и зачем это нужно сделать?

I — Кто это должен делать?

 

Производитель. Деятельность руководителя направлена на создание результатов, на проведение в

жизнь своей линии. Для производителя важны четкая задача, цель,факты, цифры. Производитель в "чистом виде", когда данная роль ярко выражена, а остальные роли не представлены — это "рабочая лошадка". Приходит первым и уходит последним, всегда занят. Сотрудники не

развиваются. Руководителю характерно краткосрочное планирование. Для исполнения данной

роли необходимыми качествами являются: знания о происходящем, технологий, политической и

стратегической линий.

Администратор. Создание информационных систем, систем бюджетирования, контроля.

Оценка результатов, исследование и проверка вариантов решения задач, установление правил. Для Администратора важна цель, стратегия, порядок, нормы, правила. Администратор в "чистом виде" — бюрократ. Приходит и уходит по расписанию. Все бумаги убраны по местам. Сотрудники

загружены работой всоответствии с правилами. Обучение сотрудников видит по плану. Собрания

проводятся по расписанию независимо от потребностей. Главное — задачи выполнить "правильно".

Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знания в области экономики,

финансов, системы бухучета, знание законов и компьютерных систем.

Предприниматель. Создание нового, наработка идей, обновление, общее понимание технологий,

оценка возможностей и угроз со стороны окружающего сообщества. Предприниматель в "чистом виде" — авантюрист. Нет четкого расписания, но многоидей. Собрания проводятся при

возникновении новой идеи. Главное — внимание к новым идеям. Для предпринимателей характерна

постоянна смена приоритетов и нетерпеливость. Для исполнения данной роли необходимыми качествами являются: понимание главной концепции предприятия, знание маркетинга и технологий.

Интегратор. Координирование, выработка общего мнения по вопросам цели и стратегии,

планирование, обеспечение мотивацией, развитие и обучение сотрудников, повышение заинтересованности в работе, удовлетворенности. Для Интегратора важным является создание атмосферы общения. Обычно он многословен.Интегратор в "чистом виде"-соглашатель. Приходит

и уходит со всеми, свою власть не показывает. Подчиненные диктуют ему свою волю.Для

исполнения данной роли необходимыми качествами являются: знание психологии, стратегии,

теории организации, умение разбираться во взаимоотношениях.

 

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять 1-2 из рассмотренных

функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления.

5 Вопрос. Адизес – Стили управления

1. Paei – Producer, Производитель (P000 — одинокий рейнжер)

2. pAei – Administrator, Администратор (0A00 — бюрократ)

3. paEi – Entrepreneur, Предприниматель (00E0 поджигатель)

4. paeI – Integrator, Интегратор (000I — суперпоследователь)

5. 0000 – 0-менеджер, мертвый пень (книжный менеджер)

Paei — деловит и практичен, должен быть знающим и целеустремленным, производит выдающиеся результаты работы.

Стиль одинокого рейнджера. Он слишком сосредоточен на достижении результата. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений.

pAei — скрупулезен и педантичен, организация оптимального порядка в процессах. Бюрократический стиль. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем.

paEi — творческая личность, способная намечать новые направления и изобретать стратегии, генерация инновационных идей, новых тенденций.

Стиль поджигателя. Источник новых идей. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца.

paeI — уклончив и обходителен, гармонизация отношений в коллективе и развитие связей

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов.

---

---

Дата добавления: 2016-12-31; просмотров: 402 | Нарушение авторских прав

---

Похожая информация:

1. III.

   Компенсационный контракт менеджера по продажам

2. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 1 страница
3. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 2 страница
4. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 3 страница
5. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 4 страница
6. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 5 страница
7. Quot;Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера 6 страница
8. Взаимоотношения менеджера отдела реализации
9. Деятельность менеджера — это решение проблем, и только в решении он
10. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА
11. Образовательная технология направленная на развитие творческих способностей менеджера.

Поиск на сайте:

Эффективный менеджер – кто он?

Согласно концепции Ицхака Адизеса PAEI, для успешной работы в команде хороший руководитель должен блестяще исполнять как минимум одну управленческую роль, при этом на приемлемом уровне владеть остальными. Другими словами, разница между успешным управленцем и посредственным менеджером в том, насколько хорошо он может исполнять отдельные функции. Эффективный менеджер должен быть гибким, уметь адаптироваться к новым ситуациям и выполнять функции, которые соответствуют требованиям момента.

Что это за функции? Р (производство результатов), А (администрирование), Е (предпринимательство) и I (интеграция).

Менеджера с кодом Pаеі Ицхак Адизес называет Производителем. Носитель этого управленческого стиля на непревзойденном уровне выполняет Р-функцию и неплохо справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Именно он делает компанию результативной в краткосрочной перспективе.

Какими личностными и деловыми качествами обладает Производитель?

Он – созидатель, который великолепно знает технологию в своей сфере, которая необходима для достижения результата. Производитель продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями.

Невероятно компетентный, знающий, деятельный, усердный, целеустремленный и разбитной. Он трудится днями напролет, не покладая рук. Его главная миссия – осуществить поставленную задачу. На такого человека всегда можно положиться, будучи уверенным в том, что тот не остановится на полпути и непременно доведет дело до конца.

Те менеджеры, которые просто хорошо знают специфику своего дела, никогда не станут успешными. Производитель же полон драйва.

4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса

Именно эмоциональный подъем, абсолютная преданность своей работе и жгучее желание добиться желаемого результата позволяют ему забраться на вершину успеха.

В чем отличие Производителя от Героя-одиночки?

Помимо того, что Производитель достигает отличных результатов, еще и умеет контролировать, планировать и систематизировать работу, видит и использует возможности, а также чувствует потребности других людей.

В отличие от Производителя, в коде Героя-одиночки есть пробелы – (Р—). Кроме того, что он является превосходным профессионалом, он больше ни на что не способен. Он не координирует, не администрирует, не делегирует, не планирует, не контролирует исполнение, не генерирует новые идеи, не умеет сотрудничать и не стремится к консенсусу.

Когда ему под руку подворачивается новая проблема, он бросает все и начинает заниматься ею. И несмотря на то, что он патологически исполнителен и вкалывает на всю катушку, он никогда не добьется успеха. Почему? Потому, что его интересует то, что происходит в данный момент. Он совсем недалекоглядный. А еще ему не хватает мотивации, чтобы завершить работу, целеустремленности, терпения и настойчивости. Более того, из-за того, что он постоянно суетится и мечется как угорелый, чувство досады и недовольства собой преследует его днем и ночью.

Если Производитель всегда взаимодействует с другими людьми, то Герой-одиночка на это не способен. Он так занят достижением результата, что не считает нужным создавать команду
и развивать способности окружающих его подчиненных. Он уверен, что лучше него работу никто не выполнит, поэтому львиную долю всех дел взваливает на себя. Вот почему его еще называют Одиноким рейнджером.

Ицхак Адизес дает следующие советы носителю Р-стиля:

1. Не будьте полевой мышью.

Почему полевой мышью? Потому, что та днями напролет то и делает, что копошится. Будучи очень активной и шумной, она видит только то, что у нее под носом.

Осмотритесь. Взгляните, что происходит вокруг вас. Живите не только одним днем, но и ставьте долгосрочные цели.

1. Научитесь правильно определять значение слов.

Носители разных стилей подразумевают под, казалось бы, такими простыми словами, как «да» и «нет», абсолютно разные вещи. Так, Производитель понимает все в буквальном смысле: «да» – это да, а «нет» – это нет. Но он совершенно не догадывается о том, что его коллеги, подчиненные, собеседники, которые придерживаются других стилей, вкладывают в эти слова иной смысл. Именно это мешает общаться, приводит к недопониманию, недоразумениям и конфликтам.

1. Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.

Носитель Р-стиля, как правило, слишком импульсивный. Если он задумал что-то, то он добьется своего, чего бы это ему не стоило. Поэтому он часто оказывает давление на других людей. Такие диктаторские замашки способны только усугубить ситуацию.

Принимайте в расчет мнения других людей. Учитесь не только говорить, но и слушать. Советы – в разы лучше приказов. Чаще хвалите людей и поощряйте сотрудничество в команде.

1. Если чувства берут верх, прикусите язык.

Если Производитель слишком взволнован, он не думает ни секунды, а выкладывает все, как на духу.

Не нужно торопиться, а то можно наговорить лишнего, а затем жалеть об этом. Иногда стоит сбавить обороты, поразмыслить, но не выплескивать все эмоции вместе со словами наружу.

1. Научитесь определять первоочередные задачи.

Руководитель Р-типа живет от кризиса к кризису, поэтому до тех пор, пока проблема не стала катастрофической, он не обращает на нее внимания. Это говорит о том, что Р не способен осуществлять упреждающие действия.

1. Не путайте количество и качество.

В погоне за лучшими результатами Производитель частенько путает количество и качество. Уменьшились продажи? Вместо того, чтобы улучшить качество рекламы, он увеличивает ее количество. Но расходовать больше ресурсов организации не всегда означает, что проблема будет решена. Возможно, необходимо оглянуться и посмотреть за горизонт. Как вариант – улучшить ассортимент продукции или пересмотреть цены, и тогда дела пойдут в гору.

1. Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.

Для решительного Производителя само решение гораздо важнее, чем процесс его принятия. «Правильное решение, принятое неправильными методами, в долгосрочной перспективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильными методами», – говорит доктор Адизес.Это подобно тому, как команда, которая из рук вон плохо играла, одержала победу. Как? Банальная случайность. Везение. И вероятность того, что в будущем она опять победит, как и то, что будет снова принято правильное решение, очень мала.

1. Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.

Р не любит участвовать в процессе принятия решений, а, соответственно, ненавидит разного рода дискуссии и собрания. Он находит тысячи причин, чтобы их не посещать, а если ему все-таки приходится на них присутствовать, то он предпочитает в это время делать какую-то работу: подписывать бумаги, отвечать на электронные письма и т.д. Любое промедление кажется ему пустой тратой времени, вызывает раздражение и дискомфорт. Как справиться с этим состоянием?

Включитесь в происходящее. Поделитесь своим мнением с окружающими. Примите участие в дискуссии. Ощущая свою причастность к процессу, вы почувствуете облегчение.

1. Научитесь поручать работу другим.

Производитель и дня не может прожить без любимой работы. Он ненавидит сидеть сложа руки, а поэтому всегда занят. Но в сутках всего 24 часа, а физические возможности человека ограничены. Поэтому неудивительно, что какие-то задачи остаются нерешенными. Они имеют свойство накапливаться, а затем превращаться в кризис. Чтобы этого не произошло, нужно делегировать, обучать подчиненных, развивать их способности и навыки, ставить перед ними цели.

1. Нанимайте людей, которые готовы выполнять порученную работу.

Р обычно окружает себя не обученными специалистами, а «мальчиками на побегушках». Он направо и налево отдает поручения, но не получает отдачи, потому что его подчиненные и шагу не могут сделать без распоряжения босса. Таким образом, с каждым новым «помощником» работы у него становится все больше и больше.

Если хотите облегчить себе жизнь, берите в команду тех людей, которые смогут выполнять порученную работу. И неважно, что их стили будут отличаться от вашего. Напротив – они будут дополнять вас. Учитесь доверять и уважать других.

1. Обучайте людей.

Производитель не считает нужным обучать людей. Он тверд во мнении, что если его никто не учил, и он добился всего благодаря своему уму и старательности, значит и другие смогут.

Но слепо копировать работу мастера – это не выход. Истина в том, что люди не смогут достичь желаемых результатов, если не будут понимать, почему они выполняют порученные задания. Чтобы сделать компанию эффективной и результативной, нужна систематизация.

Если вам не хватает выдержки и терпения, наймите того, кто сможет систематизировать работу и приучить сотрудников к тому, что их обязанности четко определены.

И только затем поручайте им часть своей работы.

1. Различайте действительное, желаемое и требуемое.

Типичный Р-менеджер ставит знак равенства между действительным, желаемым и требуемым. Но не все так однозначно.

Представлять реальное положение дел – это хорошо. Но нужно учитывать разные варианты развития событий. Необходимо спросить себя, чего я хочу и что нужно сделать с учетом сложившейся ситуации. Кроме того, следует оценить издержки, связанные с достижением желаемого и только тогда решить, стоит ли двигаться в намеченном направлении.

Таким образом, если производитель хочет стать успешным, его труд должен быть осмысленным и менее напряженным. Ему необходимо время от времени останавливаться и задумываться над тем, что он делает. Ему следует правильно расставлять приоритеты, а также быть более гибким, сотрудничая с представителями других стилей. И тогда выполненная работа будет приносить удовлетворение не только ему лично, но и способствовать достижению целей компании.

Введение

Scrum — одна из самых популярных методологий гибкой разработки. Одна из причин ее популярности — простота. Scrum по-настоящему прост, его можно описать в одной короткой статье, что я и постараюсь сделать в этом обзоре.

Основа Scrum

Рис. 1. Основа Scrum

Роли

В методологии Scrum всего три роли.

• Scrum Master
• Product Owner
• Team

Скрам Мастер (Scrum Master)

Скрам Мастер (Scrum Master) — самая важная роль в методологии. Скрам Мастер отвечает за успех Scrum в проекте. По сути, Скрам Мастер является интерфейсом между менеджментом и командой. Как правило, эту роль в проекте играет менеджер проекта или тимлид. Важно подчеркнуть, что Скрам Мастер не раздает задачи членам команды. В Agile команда является самоорганизующейся и самоуправлямой.

Основные обязанности Скрам Мастера таковы:

• Создает атмосферу доверия,
• Участвует в митингах в качестве фасилитатора
• Устраняет препятствия
• Делает проблемы и открытые вопросы видимыми
• Отвечает за соблюдение практик и процесса в команде

Скрам Мастер ведет Daily Scrum Meeting и отслеживает прогресс команды при помощи Sprint Backlog, отмечая статус всех задач в спринте.

ScrumMaster может также помогать Product Owner создавать Backlog для команды

Product Owner

Product Owner — это человек, отвечающий за разработку продукта. Как правило, это product manager для продуктовой разработки, менеджер проекта для внутренней разработки и представитель заказчика для заказной разработки. Product Owner — это единая точка принятия окончательных решений для команды в проекте, именно поэтому это всегда один человек, а не группа или комитет.

Обязанности Product Owner таковы:

• Отвечает за формирование product vision
• Управляет ROI
• Управляет ожиданиями заказчиков и всех заинтересованных лиц
• Координирует и приоритизирует Product backlog
• Предоставляет понятные и тестируемые требования команде
• Взаимодействует с командой и заказчиком
• Отвечает за приемку кода в конце каждой итерации

Product Owner ставит задачи команде, но он не вправе ставить задачи конкретному члену проектной команды в течении спринта.

Команда (Team)

В методологии Scrum команда является самоорганизующейся и самоуправляемой.

Команда берет на себя обязательства по выполнению объема работ на спринт перед Product Owner. Работа команды оценивается как работа единой группы. В Scrum вклад отдельных членов проектной команды не оценивается, так как это разваливает самоорганизацию команды.

Обязанности команды таковы:

• Отвечает за оценку элементов баклога
• Принимает решение по дизайну и имплементации
• Разрабатывает софт и предоставляет его заказчику
• Отслеживает собственный прогресс (вместе со Скрам Мастером).
• Отвечает за результат перед Product Owner

Размер команды ограничивается размером группы людей, способных эффективно взаимодействовать лицом к лицу. Типичные размер команды — 7 плюс минус 2.

Команда в Scrum кроссфункциональна. В нее входят люди с различными навыками — разработчики, аналитики, тестировщики. Нет заранее определенных и поделенных ролей в команде, ограничивающих область действий членов команды. Команда состоит из инженеров, которые вносят свой вклад в общий успех проекта в соответствии со своими способностями и проектной необходимостью. Команда самоорганизуется для выполнения конкретных задач в проекте, что позволяет ей гибко реагировать на любые возможные задачи.

Для облегчения коммуникаций команда должна находиться в одном месте (colocated). Предпочтительно размещать команду не в кубиках, а в одной общей комнате для того, чтобы уменьшить препятствия для свободного общения. Команде необходимо предоставить все необходимое для комфортной работы, обеспечить досками и флипчартами, предоставить все необходимые инструменты и среду для работы.

Артефакты

Product Backlog

Product Backlog — это приоритезированный список имеющихся на данный момент бизнес-требований и технических требований к системе.

Product Backlog включает в себя use cases, defects, enhancements, technologies, stories, features, issues, и т.д.. Product backlog также включает задачи, важные для команды, например "провести тренинг", "добить всем памяти"

Рис. 2. Пример Product Backlog

Product Backlog постоянно пересматривается и дополняется — в него включаются новые требования, удаляются ненужные, пересматриваются приоритеты. За Product Backlog отвечает Product Owner. Он также работает совместно с командой для того, чтобы получить приближенную оценку на выполнение элементов Product Backlog для того, чтобы более точно расставлять приоритеты в соответствии с необходимым временем на выполнение.

Sprint Backlog

Sprint Backlog содержит функциональность, выбранную Product Owner из Product Backlog. Все функции разбиты по задачам, каждая из которых оценивается командой. Каждый день команда оценивает объем работы, который нужно проделать для завершения задач.

Сумма оценок оставшейся работы может быть построена как график зависимости от времени. Такой график называется Sprint Burndown chart. Он демонстрирует прогресс команды по ходу спринта.

Рис. 4. Пример Sprint Burndown chart

Спринт (Sprint)

В Scrum итерация называется Sprint. Ее длительность составляет 1 месяц (30 дней).

Результатом Sprint является готовый продукт (build), который можно передавать (deliver) заказчику (по крайней мере, система должна быть готова к показу заказчику).

Короткие спринты обеспечивают быстрый feedback проектной команде от заказчика. Заказчик получает возможность гибко управлять scope системы, оценивая результат спринта и предлагая улучшения к созданной функциональности. Такие улучшения попадают в Product Backlog, приоритезируются наравне с прочими требованиями и могут быть запланированы на следующий (или на один из следующих) спринтов.

Каждый спринт представляет собой маленький "водопад". В течение спринта делаются все работы по сбору требований, дизайну, кодированию и тестированию продукта.

Scope спринта должен быть фиксированным. Это позволяет команде давать обязательства на тот объем работ, который должен быть сделан в спринте. Это означает, что Sprint Backlog не может быть изменен никем, кроме команды.

Жизненный цикл спринта

Планирование спринта

В начале каждого спринта проводится планирование спринта.

Типология руководителей по И. Адизесу (модель PAEI)

В планировании спринта участвуют заказчики, пользователи, менеджмент, Product Owner, Скрам Мастер и команда.

Планирование спринта состоит из двух последовательных митингов.

Планирование спринта, митинг первый

Участники: команда, Product Owner, Scrum Master, пользователи, менеджемент

Цель: Определить цель спринта (Sprint Goal) и Sprint Backlog -функциональность, которая будет разработана в течение следующего спринта для достижения цели спринта.

Артефакт: Sprint Backlog

Планирование спринта, митинг второй

Участники: Скрам Мастер, команда

Цель: определить, как именно будет разрабатываться определенная функциональность для того, чтобы достичь цели спринта. Для каждого элемента Sprint Backlog определяется список задач и оценивается их продолжительность.

Артефакт: в Sprint Backlog появляются задачи

Если в ходе спринта выясняется, что команда не может успеть сделать запланированное на спринт, то Скрам Мастер, Product Owner и команда встречаются и выясняют, как можно сократить scope работ и при этом достичь цели спринта.

Остановка спринта (Sprint Abnormal Termination)

Остановка спринта производится в исключительных ситуациях. Спринт может быть остановлен до того, как закончатся отведенные 30 дней. Спринт может остановить команда, если понимает, что не может достичь цели спринта в отведенное время. Спринт может остановить Product Owner, если необходимость в достижении цели спринта исчезла.

После остановки спринта проводится митинг с командой, где обсуждаются причины остановки спринта. После этого начинается новый спринт: производится его планирование и стартуются работы.

Daily Scrum Meeting

Этот митинг проходит каждое утро в начале дня. Он предназначен для того, чтобы все члены команды знали, кто и чем занимается в проекте. Длительность этого митинга строго ограничена и не должна превышать 15 минут. Цель митинга — поделиться информацией. Он не предназначен для решения проблем в проекте. Все требующие специального обсуждения вопросы должны быть вынесены за пределы митинга.

Скрам митинг проводит Скрам Мастер. Он по кругу задает вопросы каждому члену команды

• Что сделано вчера?
• Что будет сделано сегодня?
• С какими проблемами столкнулся?

Скрам Мастер собирает все открытые для обсуждения вопросы в виде Action Items, например в формате что/кто/когда, например

• Обсудить проблему с отрисовкой контрола
• Петя и Вася
• Сразу после скрама

Демо и ревью спринта

Рекомендованная длительность: 4 часа

Команда демонстрирует инкремент продукта, созданный за последний спринт. Product Owner, менеджмент, заказчики, пользователи, в свою очередь, его оценивают. Команда рассказывает о поставленных задачах, о том как они были решены, какие препятствия были у них на пути, какие были приняты решения, какие проблемы остались нерешенными. На основании ревью принимающая сторона может сделать выводы о том, как должна дальше развиваться система. Участники миитинга делают выводы о том, как шел процесс в команде и предлагает решения по его улучшению.

Скрам Мастер отвечает за организацию и проведение этого митинга.

Команда помогает ему составить адженду и распланировать кто и в какой последовательности что представляет.

Подготовка к митингу не должна занимать у команды много времени (правило — не более двух часов). В частности, именно поэтому запрещается использовать презентации в Power Point. Подготовка к митингу не должна занимать у команды более 2-х часов.

Согласно концепции PAEI каждый менеджер имеет свой управленческий стиль, который определяется доминированием тех или иных «витаминов». Так, код Интегратора — (раеІ). Это означает, что носитель данного стиля неплохо выполняет (Р), (А) и (Е)-функции. У него хорошо получается разрабатывать концептуальные планы и идеи (Е). Он способен отслеживать детали (А) как на этапе планирования, так и на этапе реализации. Он всегда доводит начатое до логического завершения.

I-тип легко налаживает связи и межличностные отношения, формирует команду и развивает потенциал коллег и подчиненных. Все это позволяет сплотить организацию, успешно воплощать идеи и достигать результатов.

Чем Интегратор отличается от других PAEІ-типов? I-люди – личности чувствительные. Они склонны к сопереживанию и имеют дедуктивное мышление. Другими словами, они хорошо понимают, в чем заключается разница между тем, что человек сказал и хотел сказать. Но самое главное отличие – они помнят не только о своих интересах и всегда способны поставить себя на место другого. В частности, по этой причине хорошими менеджерами становятся именно этот тип руководителей.

Горячий сторонник– кто он?

Горячий сторонник напоминает рыбу, которая наблюдает за подводным течением, стараясь выбрать нужную струю и устремиться следом за ней. Он — политик средней руки, который действует в зависимости от того, откуда подует ветер.

Ицхак Адизес

Что происходит, если менеджер ориентирован исключительно на І, а остальные функции (Р, А, Е) он не выполняет (не стремится завершить начатое, не отличается креативностью и весьма неорганизован)? Перед вами – Горячий сторонник (—І). Его беспокоит лишь один вопрос: чтобы все пришли к согласию. И неважно, что решение будет в корне неправильным. Неважно, что наперед понятно, что его нельзя реализовать. Для Горячего сторонника главное достичь консенсуса и избежать разногласий.

 

Результаты такой интеграции, как правило, предсказуемы. Видимость согласия всегда приводит к одному: рано или поздно образуется хаос, ситуация дестабилизируется, а любое намеченное преобразование терпит фиаско.

Какие рекомендации раеІ дает Ицхак Адизес?

1. Перестаньте волноваться о том, что скажут люди

Не всегда стремление к консенсусу оправдано. Иногда обстоятельства складываются так, что необходимо действовать, не дожидаясь согласия каждого. Конечно, интересоваться мнением людей необходимо, но, прежде всего, следует думать самостоятельно и руководствоваться здравым смыслом.

1. Чтобы стать лидером, необходимо перестать плыть по течению

Как предпочитает решать проблемы І-менеджер? Он склоняется к тому, чтобы «переждать непогоду» – притормозить, а там «время покажет». Он надеется на то, что люди сами примут верное решение. Такой подход может оказаться губительным. Хорошо, когда все хорошо, но если компания испытывает трудности, и конкуренты дышат в спину, то необходимо перестать быть ведомым, а вести людей за собой.

Представьте, что ваша организация — это моторное судно. Чтобы изменить направление, нужно изменить режим работы двигателей. Иными словами, вы должны управлять энергетической системой, а не подчиняться ей.

Ицхак Адизес

Конечно, І-тип чувствует себя не совсем комфортно, когда ему приходится брать инициативу в свои руки, тем не менее важно в определенный момент занять конкретную позицию, выработать свою точку зрения и перестать уклоняться от выработки решения.

1. Разногласия – это не всегда плохо

Полное единомыслие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать. Придерживаясь разных точек зрения и возражая оппоненту, мы оттачиваем собственные аргументы.

Ицхак Адизес

Когда возникает спор, Интегратору кажется, что разрушается гармония, и ситуация выходит из-под контроля. Но так ли это на самом деле? Причиной трений и разногласий являются различия в стилях. Все люди разные, и их интересы не всегда совпадают. Но это не означает, что нельзя научиться успешно работать сообща и иметь при этом разные взгляды.

Каким бы жарким не был спор, его нельзя «гасить». Следует признать, что конфликт – это естественное и нормальное явление, бояться которого не стоит. Его нужно воспринимать, как возможность научиться чему-то новому, развиваться и оценить проблему со всех сторон. А прекращать дискуссию – это то же самое, что прятать мусор под ковер.

1. Прекратите добиваться мнимого согласия

Делать видимость консенсуса можно, но гарантирует ли это качественное решение? Ведь на первом месте стоит не сама проблема, а чувства людей. «Если главное — прийти к компромиссу, а не добиться оптимального результата, дело кончится тем, что, взявшись за создание лошади, мы получим верблюда», — говорит гуру. Чтобы этого не произошло, важно делать акцент не на том, кто говорит, а на содержании сказанного. Потому что главное – не разрешение конфликтов, а принятие эффективных решений, внедрив которые компания может достичь исключительных результатов.

1. Высказывайте свою точку зрения

Скрытность – не самое лучшее качество руководителя. Если утаивать свою точку зрения и не высказывать свои намерения, люди не будут знать, что у вас на уме. Они могут воспринять это, как отсутствие стоящих идей. Как результат, сложится устойчивое мнение, что вы не способны повлиять на происходящее. В итоге можно потерять как влияние, так и власть. Если лидер становится пассивным, от теряет право называться таковым.

1. Собрания – это не панацея

Менеджеры, которым присущ стиль Интегратора, отличаются от других тем, что они жить не могут без собраний. И этому есть свое объяснение: они будут внутренне спокойны только тогда, когда удостоверяться в том, что каждый сотрудник хорошо понимает и поддерживает принятое решение.

В чем кроется ошибка? Во-первых, в любом собрании должны участвовать только те, кто имеет нужные знания, опыт и компетенции для решения того или иного вопроса. Во-вторых, нужны те люди, которые будут это решение воплощать в жизнь. А часами обсуждать уже принятые решения со всеми и каждым – неэффективно и непродуктивно.

1. Перестаньте сомневаться

І часто сомневается. Он тратит массу времени на то, чтобы выслушивать других и делиться своими сомнениями.

Методология Адизеса в подборе персонала: PAEI-код

Это «расшатывает» обстановку и сеет распри в коллективе.

Высказывать сомнения можно, но до того, как решение будет принято. Кроме того, необходимо помнить, что идеальных решений, как и людей не бывает. Поэтому какие-либо колебания нужно оставить при себе. Задача руководителя – «воодушевлять людей, а не уговаривать их согласиться с каждым решением».

1. Необходимо отвечать не только за принятие, но и за внедрение решения

Нередко случается, что блестящие решения, которые все поддержали, так и остаются на бумаге. Почему? Одна из причин – люди могли только сделать вид, что согласны, поэтому они и не собирались эти решения реализовывать. Таким образом, задача менеджера – наблюдать за процессом внедрения до тех пор, пока не будет желаемого результата.

1. Нанимая людей, стоит учитывать не только личностные, но и деловые качества

І-менеджер склонен окружать себя теми, кто не создает конфликтов. Таких людей Ицхак Адизес называет «клакерами». Они рукоплещут и кричат «браво» даже тогда, когда категорически не согласны с боссом.

Как и все руководители, Интегратор также нанимает и тех, чей стиль максимально похож на их собственный. В то же время важно не забывать, что для того, чтобы компания процветала и была результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо выполнять все (PAEI)-функции. Для этого нужно укомплектовать компанию взаимодополняющей командой – командой из носителей взаимодополняющих управленческих стилей. Так, Интегратору нужны подчиненные, которые уравновешивают его, а не являются его точной копией.

1. Изменения необходимы, но они не всегда определяются желаниями людей

Имейте в виду, что компания — это субъект с собственными интересами, и эти интересы не только имеют первостепенную важность, но и совпадают с интересами сотрудников компании в долгосрочной перспективе.

Ицхак Адизес

Каждый человек в организации имеет личные интересы, которые однозначно отличаются от интересов компании. В то же время редко кто из сотрудников интересуется тем, что нужно делать, чтобы компания росла и процветала. Поэтому одна из первостепенных задач руководителя — поддерживать баланс между интересами будущего и людей.