И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

к содержанию

 

14.5. Управление изменениями

 

Управление изменениями представляет собой процесс их прогнозирования и планирования, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также для организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих такие изменения.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в его различные разделы. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространственную) возведения объектов и т.д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т.д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие неожиданных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте, а также для определения уже совершившихся изменений и управления ими по мере их появления. Общий контроль изменений включает:

— поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т.д.) плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе его выполнения; корректировку базового плана, которая связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации;

— обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);

— координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т.д.) план (график) проекта, отчетность о ходе его реализации и требования к изменениям в нем.

Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сложившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки (например, программный продукт Expedition компании Primavera Systems), в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта, причем весьма важной. Для контроля за изменениями применяются также процедуры обработки данных, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля должна позволять «автоматически» утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроля за изменениями содержат модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных измене- ний, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроля за изменениями закрепляются за соответствующей комиссией (группой), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль за изменением содержания проекта осуществляется для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным последствиям; для определения изменений в содержании проекта и управления ими. Контроль за изменениями содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля за содержанием проекта включают описание СРР, информацию о результатах деятельности (например, в виде отчетов о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т.д.; документацию о конечных результатах проекта — товарах, услугах, объектах и т.д.) в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т.д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также по контролю за их периодичностью.

Для контроля за содержанием утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение решений по изменениям. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы со сторонами — участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование — один из характерных

Рис. 14.5. Пример сводной формы внесения изменений в проект с описанием последовательности этапов (шагов) процесса изменений

моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения в содержании могут привести к изменениям СРР и необходимости переутвержде- ния базового (директивного, целевого) плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Перечисленные ниже элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию, могут меняться:

— цели и планы проекта;

— механизмы реализации проекта;

— использование ресурсов;

— контракты и обязательства по ним;

— используемые стандарты и нормативы;

— география размещения объектов;

— внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ могут быть:

— изменения конъюнктуры на рынке;

— действия и намерения конкурентов;

— технологические изменения, изменения в ценах и доступности ресурсов;

— экономическая нестабильность;

— ошибки в планах и оценках;

— ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах;

— изменения в контрактах и спецификациях;

— задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества;

— необходимость ускорения работ;

— влияние других проектов;

Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов, с тем чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения, с тем чтобы получить выгоду от раннего окончания проекта. Когда же график работ передвигается на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения нужно вовремя распознавать и реализовывать с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, происходящие в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов:

— реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта;

— разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;

— возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели.

Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные формы реализации данного процесса могут не только значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но и изменяться для проектов в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение оставшихся работ.

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий (рис. 14.6):

1.Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2.Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производятся сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3.Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4.Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5.Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

— отчет о проблеме — описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;

— запрос на осуществление изменения. Формируется на начальной стадии;

— описание предлагаемого изменения — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;

— сводная форма контроля изменения содержит обобщенную информацию о нем.

Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе УП выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируются проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения (с участием менеджера, ответственного за реализацию данной части проекта, представителя заказчика, а при необходимости и представителя заинтересованных организаций).

Таким образом, в идеальном случае контроль за реализацией изменений представляет собой комплексную технологию с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

На рис. 14.7 представлена логическая блок-схема внесения изменений в проект.

 

< назад | к содержанию | вперед >

 

Что такое управление требованиями?

Управление требованиями представляет собой систематизированный подход к обнаружению, документированию, организации и отслеживанию требований на изменение системы.

Требование — это:

Условие или возможность, которым должна соответствовать система.

С формальной точки зрения управление требованиями — это систематический подход к следующим процессам:

• Выявление, организация и документирование требований к системе
• Установление и обеспечение согласия между заказчиком и коллективом проекта в отношении меняющихся требований к системе.

Ключевые моменты эффективного управления требованиями — четкая формулировка требований вместе с соответствующими атрибутами для всех типов требований и прослеживаемость других требований и рабочих продуктов проекта.

Сбор требований может представляться достаточно простой задачей. Однако в реальности по ряду причин возникают сложности:

• Требования не всегда являются очевидными и приходят из нескольких источников.
• Требования не всегда удается ясно выразить словами.
• Существует много различных типов требований на различных уровнях детализации.
• В отсутствие контроля число требований может стать неуправляемым.

  Управление изменениями в проекте

• Требования связаны между собой и с рабочими продуктами процесса проектирования программного обеспечения.
• Требования имеют уникальные свойства или значения свойств. Например, они различаются по важности и сложности реализации.
• Существует много заинтересованных сторон, что означает необходимость управления требованиями со стороны групп сотрудников с пересекающимися функциями.
• Требования изменяются.

Что нужно для того, чтобы справиться с этими сложностями? По нашему опыту, важны следующие навыки:

Анализ сложностей

Анализ сложностей необходим для того, чтобы обеспечить понимание сложностей и начальных потребностей заинтересованных лиц и предложить общее решение.

Это когнитивный процесс, направленный на понимание «первопричин» сложностей. В ходе анализа достигается согласие в отношении постановки задачи и круга заинтересованных лиц. Кроме того, на этом этапе определяются рамки и ограничения проекта с точки зрения бизнеса. Необходимо проанализировать экономическое обоснование проекта и достигнуть понимания ожидаемой окупаемости инвестиций от реализации системы.

См. также Операция: анализ сложностей.

Понимание потребностей заинтересованных лиц

Требования могут происходить из самых различных источников, включая клиентов, партнеров, пользователей и специалистов по предметной области. Нужно тщательно отобрать источники, получить доступ к ним и получить у них максимально подробную информацию. Лиц, выступающих в роли основных источников такой информации, называют заинтересованными лицами. Если вы разрабатываете внутреннюю информационную систему для компании, в группу разработчиков можно включить ее будущих пользователей и специалистов по предметной области. Довольно часто обсуждение начинается с точки зрения бизнеса, а не с точки зрения системы. При разработке продуктов на продажу в группу разработчиков целесообразно включить специалистов по маркетингу, хорошо понимающих потребности клиентов.

Для получения информации можно проводить интервью, предпринимать мозговые штурмы, создавать прототипы, проводить опросы и анализировать конкурирующие системы. В результате создается список запросов, которые могут быть описаны в текстовом и графическом виде, с информацией об их относительных приоритетах.

См. также Операция: понимание потребностей заинтересованных лиц.

Определение системы

Определением системы называется преобразование информации о потребностях заинтересованных лиц в осмысленное описание системы, которую требуется создать. На ранних этапах определения системы принимаются решения о составе требований, формате документации, степени формальности языка, подробности требований (сколько формулируется требований и насколько подробно они формулируются), приоритете запросов, объеме работ по созданию системы (обычно используются две разные оценки, полученные разными людьми разными способами), управленческие риски и начальное содержание проекта. В ходе этой процедуры могут создаваться первые прототипы и модели, напрямую связанные с важнейшими запросами заинтересованных лиц. Результатом процесса определения системы служат графическое описание системы и описание системы на естественном языке.

См. также Операция: определение системы.

Управление содержанием проекта

Для эффективного выполнения проекта нужно продуманно установить приоритеты требований с учетом информации, полученной от всех заинтересованных лиц, и определить охват системы. Многие проекты страдают из-за того, что разработчики занимаются «пасхальными яйцами» (функциями, интересными разработчикам) вместо того, чтобы с самого начала сконцентрироваться на задачах, представляющих максимальный риск для проекта или необходимых для стабилизации архитектуры приложения. Для максимально быстрого устранения или нейтрализации рисков нужно организовать поэтапную разработку системы, тщательно отбирать требования для реализации на каждом этапе, руководствуясь при отборе принципом минимизации рисков. Подобная организация процесса требует согласования содержания всех итераций с заинтересованными лицами. Для этого нужны хорошие навыки по управлению ожиданиями от различных этапов проекта. Кроме того, нужно поддерживать контроль над источниками требований, состоянием рабочих продуктов и собственно процессом разработки.

См. также Операция: управление содержанием системы.

Уточнение определения системы

Подробное определение системы должно быть сформулировано так, чтобы заинтересованные лица поняли его, согласились с ним и подписали его. Определение должно охватывать не только набор функций системы, но также ее соответствие требованиям законодательства и нормативных актов, удобство, надежность, производительность, простоту поддержки и обслуживания. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что люди думают, что то, что сложно создать, должно сопровождаться сложным описанием. Это приводит к возникновению сложностей при описании назначения проекта и системы. Описание может быть впечатляющим, но если оно при этом будет непонятным, заинтересованным лицам будет сложно предоставить вам необходимую информацию. Необходимо приложить максимальные усилия к обеспечению того, чтобы описание системы было понятно его читателям. Зачастую требуется создавать разные описания для разных аудиторий.

Мы убедились в том, что методология вариантов использования в сочетании с визуальными прототипами очень эффективна при описании назначения системы и создании ее подробного описания. Варианты использования позволяют сформулировать контекст для реализации требований, они рассказывают о том, как будет использоваться система.

Еще один компонент подробного описания системы — сведения о том, как нужно тестировать ее. По планам тестирования и описанию выполняемых тестов можно понять, какие функции системы подлежат проверке.

См. также Операция: уточнение определения системы.

Управление изменением требований

Независимо от тщательности проработки требований, всегда что-нибудь меняется. Сложность управления изменением требований заключается не только в том, что при изменении требования необходимо затратить время на реализацию определенной новой функциональной возможности, но также и в том, что изменение одного требования может повлиять на другие требования. Необходимо убедиться в том, что структура требований устойчива к их изменению и что обеспечена прослеживаемость между требованиями и другими рабочими продуктами в цикле разработки. Управление изменениями включает установление базовой линии, определение того, какие зависимости следует проследить, установление возможности трассировки между связанными элементами и реализацию контроля за изменениями.

См. также Операция: управление изменением требований.

Дополнительная информация

Дополнительные сведения по данному вопросу можно найти в следующих источниках:

Концепция: требования
Концепция: типы требований
Концепция: прослеживаемость
Информационный бюллетень: Управление требованиями на основе вариантов использования

Процесс управления изменениями

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

 

Управление изменениями в организации необходимо рассматриватьв двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической зрения управление изменениями означает возможность провести их в оптимальные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить адаптацию к ним работников.

14.5. Управление изменениями

В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всех сотрудников организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство.

Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к значительному повышению конкурентоспособности организации.

Изменениями можно управлять, придерживаясь одного из двух принципиальных подходов:

1)реактивного, который позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом существует временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации;

2)проактивного (превентивного), который дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных преобразований, позволяющих управлять «судьбой» организации. Этот подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Процесс проведения изменений и нововведений в организации следует строить по общей схеме, предложенной К. Левиным. Она включает в себя три стадии:

1) «размораживание» — отказ от устаревших моделей управления, осознание необходимости перемен, обсуждение и формирование планов преобразований с тем, чтобы «расчистить» сознание работников и подготовить их для восприятия новых идей;

2) непосредственно изменения — реализация запланированных мероприятий, внедрение новшеств, преодоление неизбежных препятствий;

3) «замораживание» — корректировка действий, устранение сбоев, закрепление эффективных приемов работы, поддержка их применения, пропаганда новой системы.

В итоге организация приходит в равновесное состояние, наступает период стабильной работы.

В зависимости от сложности и затрат времени процесс проведения организационных изменений состоит из нескольких этапов (рис. 5.10).

Организационные изменения рекомендуется осуществлять с помощью модели управления, разработанной Л. Грейнером. Она предполагает прохождение шести взаимосвязанных этапов:

1) давление и побуждение к действию — утверждение необходимости и готовности к переменам под воздействием внешних и внутренних факторов;

 

Затраты времени

Рис. 5.10. Этапы осуществления организационных изменений

 

2)посредничество и переориентация внимания — привлечение консультантов (экспертов, посредников) к разработке процесса изменений и переключение внимания на проведение перемен;

3)диагностика и осознание проблемы — выявление объектов и причин изменений, сбор необходимой информации и анализ конфетных проблем организации;

4)поиск нового решения и разработка мер по его введению в практику работы — нахождение новых способов решения проблеял, получение согласия и поддержки исполнителей;

5) выполнение эксперимента и получение результатов — опыт-проверка (испытание) планируемых изменений, выявление трудностей, возможных отрицательных последствий, необходимая корректировка действий;

6) подкрепление и получение согласия исполнителей — мотивация работников к осуществлению перемен, положительное подкрепление и вовлечение персонала в процесс преобразований.

Все названные этапы должны выполняться последовательно и планомерно.

Процесс управления переменами в организации должен базироваться на следующих принципах:

• осознанности и мотивированности изменений;

• своевременности их проведения;

• необходимой информированности;

• открытости и массовости процесса перемен;

• планомерности действий и процедур;

• единоначалии и лидерстве (выделении «движущего центра»).

Решающую роль в инициации и реализации изменений играют руководители, поскольку они разрабатывают стратегию изменений и обеспечивают контроль ее применения. Согласно Л. Грейнеру успех зависит от выбранного стиля проведения изменений каждый из которых формирует соответствующие поведенческие модели (табл. 5.4).

Таблица 5.4.

Предыдущая12345678910111213141516Следующая



Управление изменениями

Управление организационными изменениями

Управление изменениями в организации представляет собой осуществление изменений, которые не имеют отношения к изменению поведения и сознания человека (изменения в процессе, системе, организационной структуре, должностной роли и др.) Управление изменениями в компании может быть сконцентрировано на технической стороне проведенных на предприятии изменений.

Управление изменениями на предприятии имеет более формализованный и структурированный характер, чем управление изменениями личностного уровня. Данный тип управления изменениями выстроен в зависимости от подходов и методов управления проектами.

Управление изменениями

Не смотря на это, оба типа изменений всегда проводят совместно, поскольку невозможно осуществлять изменения без изменений поведения сотрудника. И наоборот, изменение в поведении сотрудника всегда приводит к изменениям на уровне организации.

Уровни управления изменениями

В процессе построения системы качества управление изменениями предприятия затрагивает несколько уровней деятельности, которые определяются числом вовлеченных в изменения единиц.

Уровни управления изменениями представлены уровнем отдельных сотрудников, отделов (подразделений), их групп, организации.

На уровне отдельных сотрудников происходит управление изменениями по порядку действий на рабочих местах, что затрагивает исполняемые функции, задачи, ответственность и подчиненность работников.

Документально данные изменения отражаются чаще всего в должностных инструкциях.

Уровень отдельных подразделений затрагивает обособленную деятельность самих подразделений, при этом процесс начинается и заканчивается в пределах определенного подразделения, что предопределяет обеспечение работы данного подразделения. Документально данные изменения отражены в положениях о подразделениях и локальных процедурах.

Уровень групп подразделений (сотрудников) связывает управление изменениями взаимодействием различных подразделений и сотрудников в рамках единственного процесса, который является общим для всех подразделений. Документально управление изменениями данного уровня представлено картами процессов и процедурами.

На уровне предприятия управление изменениями включает все процессы и всю совокупность сотрудников и подразделений. Эти изменения фиксируются документально в целях, бизнес плане или концепции развития компании.

Принципы управления изменениями

Управление изменениями — трудоемкая и длительная работа, ошибки, при осуществлении которой могут дорого обойтись предприятию и его сотрудникам. По этой причине при проведении изменения в сознании сотрудников нужно обладать уверенностью, что они смогут привести к желаемым результатам (рост качества работы, улучшение деятельности).

Такая уверенность достигается посредством соблюдения базовых принципов управления изменениями:

1. Четкая постановка целей изменений, понимание, какие цели требуется достичь.
2. Согласование целей личностного уровня с целями изменений всего предприятия.
3. Точное понимание текущего положения предприятия.
4. Осуществление планирования изменений.
5. Доведение информации до сотрудников.

Реализация управления изменениями

Первое и обязательное условие заинтересованности сотрудников во внедрении предполагаемых изменений — вовлечение в исследование существующих проблем функционирования компании. До того времени, пока работники не смогут понять, для чего происходит внедрение новых правил (процедур), они будут считать это бессмысленным.

Работников нужно в обязательном порядке информировать о намечаемых изменениях по поводу распределения ответственности за качество. При этом руководство должно доводить до подчиненных, что применение карт и процедур системы качества является приказом, а не поводом для обсуждений.

Управление качеством должно быть обеспечено посредством эффективного общения подчиненных и руководителя. Руководство должно предоставить сотрудникам информацию об их задачах в том объеме, который требуется для исполнения работ в соответствии с новыми схемами работы.

Примеры решения задач

Понравился сайт? Расскажи друзьям!