admin / 26.01.2018

Качество обслуживания клиентов

Первый подход (назовём его классическим) – опрос или анкетирование. Клиентам задаётся множество вопросов, каждый из которых имеет несколько вариантов ответа, из которых клиенту нужно выбрать один. Чаще всего отвечать нужно по семибалльной шкале Лайкерта (от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен»). Ответы обрабатываются, и на их основе вычисляется оценка качества обслуживания. Классический подход используется при расчёте SQI (Service Quality Index) по методике SERVQUAL (сокращение от Service Quality). Этот же подход используется для расчёта очень распространенного показателя – CSI (Customer Satisfaction Index, индекс потребительского доверия). Существует американская и европейская методики расчета CSI, который сегодня фактически является одним из глобальных нефинансовых экономических показателей.

С точки зрения управления качеством обслуживания клиентов, у классического подхода есть очень важное преимущество и одновременно существенный недостаток. Преимущество заключается в том, что в результате проведения опроса вы получите не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов. Другими словами, проанализировав результаты анкетирования, вы сможете определить, кто виноват, и что делать.

Однако данным преимуществом сложно воспользоваться из-за нежелания клиентов отвечать на большое число вопросов. Например, для расчёта SQI респонденты должны дважды ответить на две группы вопросов, в каждой из которых 22 вопроса. Для расчета CSI вопросов несколько меньше, но тоже немало. Поскольку очень небольшой процент клиентов соглашается принимать участие в таких исследованиях и поскольку это, как правило, вполне определённая категория клиентов, выборка оказывается смещённой. Как следствие – низкая достоверность или очень высокая стоимость получаемых результатов. Именно по этой причине для управления качеством обслуживания всё большее распространение получает другой подход.

Суть нового подхода – отделить оценку качества обслуживания от диагностики причин неудовлетворённости клиентов. Первым данный подход предложил в 2003 году американский учёный Фредерик Райхелд. В своих исследованиях он показал, что для оценки лояльности клиента (высшая форма удовлетворённости качеством обслуживания), нет необходимости задавать ему множество вопросов. Достаточно задать только один главный вопрос: «С какой вероятностью вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям?». Варианты ответа – от 0% до 100% с шагом 10%. Лояльный потребитель всегда выберет 90% или 100%. Таких клиентов Райхелд назвал промоутерами. Если ответ лежит в диапазоне 0%–60%, клиент настроен негативно. Это – детракторы, или критики. Если же ответ лежит в диапазоне 70%–80%, то перед нами пассивный клиент, о котором нельзя сказать ничего определённого. Он не определился. Лояльность клиентов характеризуется показателем Net Promoter Score (NPS), который вычисляется как доля промоутеров минус доля детракторов. Дополнительные вопросы в рамках нового подхода тоже используются, но не для оценки качества обслуживания, а для диагностики причин удовлетворённости или неудовлетворённости клиентов.

Показатель Net Promoter Score идеально подходит для оценки лояльности корпоративных клиентов. При расчёте NPS не учитывается, какой процент респондентов согласился принять участие в опросе, а какой – отказался. Это очень важный момент, потому что отказ от ответа – это тоже ответ. Чтобы избежать проблемы репрезентативности выборки, для измерения Net Promoter Score чаще используются онлайн-опросы, к участию в которых приглашаются постоянные клиенты компании (контакты которых всегда известны). Если это невозможно – в магазине, ресторане и даже банковском ритейле – эффективность классического NPS вызывает вопросы.

Мы взяли на себя смелость несколько адаптировать концепцию Net Promoter Score для использования в ритейле (в том числе финансовом) и сфере услуг. Адаптация заключается в следующем:

Для оценки лояльности клиентов предлагается использовать кнопочные пульты, устанавливаемые непосредственно в точках продаж (точках обслуживания). Клиентам задаётся вопрос: «Рекомендовали бы Вы нашу компанию своим знакомым?» и предлагается три варианта ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить. Если клиент отвечает положительно, мы относим его к категории промоутеров. Если клиент отвечает отрицательно, мы относим его к детракторам. Если клиент затрудняется ответить, мы считаем клиента пассивным.

Поскольку ключевым вопросом любого исследования является представительность выборки и достоверность результатов, разработана специальная методика проведения опросов, обеспечивающая практически 100%-ную достоверность получаемых результаты. Помимо прочего, методика позволяет учитывать «молчунов» – клиентов, отказавшихся принимать участие в опросе. Подробнее об этой методике

Показателем лояльности клиентов является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), при расчёте которого учитывается: доля положительных ответов, доля отрицательных ответов, доля клиентов, отказавшихся отвечать на вопросы и др. Подробнее об ИЭЛ

Оценка качества обслуживания с использованием кнопочных пультов имеет несколько важных преимуществ:

Кнопочные пульты позволяют «привязывать» оценки качества обслуживания к конкретным работникам передней линии. Это обеспечивает возможность управления персоналом передней линии по KPI. Все другие способы позволяют получать только общие оценки, без привязки к конкретным работникам.

Кнопочные пульты позволяют встроить оценку качества обслуживания в ткань бизнес-процессов, что повышает самоконтроль персонала, и улучшает имидж компании, как внимательно относящейся к мнению своих клиентов.

Кнопочные пульты позволяют контролировать качество обслуживания в режиме реального времени и, таким образом, управлять качеством обслуживания проактивно (proactive management). Проактивное управление – это устранение «узких мест» до того, как они скажутся на объемах продаж или других показателях.

Конечно, лояльность клиентов, характеризуемая показателями NPS или ИЭЛ, и качество обслуживания клиента (качество услуги), характеризуемое SQI и CSI – не совсем одно и то же. Кроме качества обслуживания, лояльность клиента зависит от привлекательности бренда, прошлого личного опыта, возможности выбора и других факторов. Но для практического управления качеством обслуживания это различие не критично. Целевая функция управления качеством обслуживания – увеличение продаж, для чего достаточно иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов и коррелирующий с их экономическим поведением. Поскольку, этому требованию удовлетворяют как NPS и ИЭЛ, так и SQI и CSI, целесообразно выбрать тот показатель, который проще и дешевле измерять. Для ритейла и сферы услуг таким показателем является Индекс Эмоциональной Лояльности.

Иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов – необходимо, но этого недостаточно. Не менее важно уметь быстро определить узкое место качества обслуживания, которым может быть, например, низкая квалификация или мотивация персонала, неудобная инфраструктура фронт-офиса или бизнес-процессы, плохое соотношение цена/качество услуги.

Для мониторинга качества обслуживания клиентов в точках продаж устанавливаются кнопочные пульты, видеокамеры и дополнительные кнопки, необходимые для обеспечения достоверности получаемой информации. Мониторинг должен обеспечивать решение трёх задач:

Оценка удовлетворённости клиентов качеством обслуживания;

Определение узкого места качества обслуживания;

Для решения этих задач используются кнопочные пульты, в которых можно изменять задаваемый клиентам вопрос. Если клиентам сразу задавать несколько вопросов, многие не будут отвечать, и репрезентативность выборки снизится. Поэтому единовременно каждому клиенту задаётся только один вопрос, а остальные ставятся в ротацию. Например, с 1-го по 10-е число каждого месяца задаётся один вопрос, с 1-го по 20-е – второй, с 20-го по 30-й – третий.

Подробнее о том, как задавать вопросы

Для определения узкого места минимально необходимо оценивать:

Лояльность клиентов (включает всё);

Удовлетворённость клиентов офисной инфраструктурой и бизнес-процессами;

Отношение клиентов к качеству работы персонала передней линии.

Для оценки удовлетворённости клиентов их следует спрашивать: «Рекомендовали бы Вы нас своим знакомым?». Для оценки качества инфраструктуры и бизнес-процессов мы предлагаем спрашивать: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?», «Как Вам у нас понравилось?», «Как Вам наша кофейня? » и т.п. Для оценки работы персонала клиентам нужно задать вопрос, не допускающий двоякого толкования, например, «Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой?».

Таким образом, на этапе мониторинга, клиентам задается, как минимум, три вопроса и на их основе формируются, как минимум, три Ключевых Показателя Качества Обслуживания (КПКО): ИЭЛ, ИНК@Офис, ИНК@Персонал.

Вопрос Показатель Формула расчёта Показателя
Вы довольны качеством работыклиентского менеджера Елены Ивановой? ИНК@Персонал Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов) Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ.
Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса? ИНК@Офис Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов) Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.
Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым? ИЭЛ (Число достоверных опросов / Число положительных ответов) — (Число достоверных опросов / (Число отрицательных ответов + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов)) Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.

На приведённом выше рисунке показано соответствие между критичными для ритейла и сферы услуг разрывами модели Gap и технологий, используемых для их диагностики. Методология определения узких мест качества и их причин заключается в следующем.

Качество услуги = Что получили (восприятие) — Ожидание. В общем случае это одно уравнение с двумя неизвестными. Поэтому для практического управления качеством обслуживания при оценке каждого потенциального «узкого места» одно неизвестное нужно убрать.

При оценке работы персонала логично предположить, что персонал знает, как нужно работать, поэтому если значения показателя ИНК@Персонал оказываются плохими (высокими), то причина, скорее всего, в невыполнении персоналом требуемых стандартов. Лучший способ в этом убедиться или опровергнуть – воспользоваться услугами Тайных покупателей, которые позволят определить корневую причину недовольства. Если это вина персонала, то его нужно лучше мотивировать или обучать. Если корпоративные стандарты соблюдаются, то нужно пересматривать стандарты.

При оценке офисной инфраструктуры и характеристик самой услуги, чтo клиенты получают, известно и без мониторинга. Поэтому если значения ИЭЛ или ИНК@Офис оказываются плохими (при низких значениях ИНК@Персонал), то причина в несоответствии офисной инфраструктуры или характеристик самой услуги ожиданиям клиентов. Единственный способ в этом убедиться, и определить корневую причину – провести маркетинговое исследование с использование анкетирования, опроса в точке продаж или онлайн-опроса.

Для повышения эффективности интернет-опросов, систему оценки качества обслуживания целесообразно интегрировать с анкетами программы лояльности. Это позволит проводить разные опросы для довольных и недовольных качеством обслуживания клиентов. Если интеграции с программой лояльности нет, то следует провести серию опросов непосредственно в точке продаж или заказать соответствующее панельное исследование.

Примечание. Недовольство работой персонала может влиять на оценку работы офиса и параметров услуги. Поэтому показатели ИЭЛ и ИНК@Офис следует анализировать при низких значениях показателя ИНК@Персонал.

Системное управление качеством обслуживание – это управление различными составляющими качества обслуживания по показателям удовлетворённости клиентов. Такое управление состоит из трех частей:

Мониторинг удовлетворённости (лояльности) клиентов;

Диагностика причин недовольства клиентов;

Корректирующие действия с целью устранения корневых причин недовольства (низкой лояльности) клиентов.

Для системного управления качеством обслуживания используются три технологии:

Система оценки качества обслуживания (кнопочные пульты и другое оборудование), автоматически формирующая Ключевые Показатели Качества Обслуживания. Данная система используется для контроля удовлетворённости клиентов и определения «узких мест» качества обслуживания.

Метод Тайных Покупателей (Mystery Shopping). Задействуется в тех случаях, когда Индекс Недовольства Клиентов работой персонала оказывается хуже определённого порогового значения.

Опросы (онлайн или в точке продаж). Проводятся в тех случаях, когда Индекс Недовольства Клиентов офиса или Индекс Эмоциональной Лояльности оказываются хуже определённых пороговых значений.

Все три технологии взаимно дополняют друг друга, поэтому их совместное использование позволяет управлять качеством обслуживания наиболее эффективно.

Заключение

Помните притчу о слепых, которых попросили сказать, как выглядит слон? Тот, кто трогал ноги, сказал, что слон похож на дерево. Кто трогал хобот, сказал, что слон похож на змею и т.д. Так же и с управлением качеством обслуживания клиентов. Если полагаться только на Тайных покупателей, можно увидеть одно, опросы позволяют увидеть другое, кнопочные пульты – третье. Результаты каждого метода сами по себе, безусловно, интересны. Но они не дают полной картины. Только увязав все три технологии воедино, можно увидеть слона целиком и, таким образом, управлять качеством обслуживания эффективно.

Важно понимать, что системный подход к управлению качеством обслуживания – это не просто идея из серии «хорошо бы». Это очень конкретные технические требования к системе оценки качества обслуживания и к тому, в каком виде (формате) должны храниться исторические данные по результатам работы Тайных покупателей и проводимых опросов. Коротко скажу, что формат всех получаемых данных должен обеспечивать возможность их корреляции, с одной стороны, с финансовыми показателями, с другой стороны – с показателями, влияющими на качество обслуживания (число посетителей, время реакции бизнес-приложений и т.п.).


Дата публикования: 2015-11-01; Прочитано: 614 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.004 с)…

Первый подход (назовём его классическим) – опрос или анкетирование. Клиентам задаётся множество вопросов, каждый из которых имеет несколько вариантов ответа, из которых клиенту нужно выбрать один. Чаще всего отвечать нужно по семибалльной шкале Лайкерта (от «абсолютно не согласен» до «абсолютно согласен»). Ответы обрабатываются, и на их основе вычисляется оценка качества обслуживания. Классический подход используется при расчёте SQI (Service Quality Index) по методике SERVQUAL (сокращение от Service Quality). Этот же подход используется для расчёта очень распространенного показателя – CSI (Customer Satisfaction Index, индекс потребительского доверия). Существует американская и европейская методики расчета CSI, который сегодня фактически является одним из глобальных нефинансовых экономических показателей.

С точки зрения управления качеством обслуживания клиентов, у классического подхода есть очень важное преимущество и одновременно существенный недостаток. Преимущество заключается в том, что в результате проведения опроса вы получите не только оценку качества обслуживания, но и информацию, необходимую для диагностики причин недовольства клиентов. Другими словами, проанализировав результаты анкетирования, вы сможете определить, кто виноват, и что делать.

Однако данным преимуществом сложно воспользоваться из-за нежелания клиентов отвечать на большое число вопросов. Например, для расчёта SQI респонденты должны дважды ответить на две группы вопросов, в каждой из которых 22 вопроса. Для расчета CSI вопросов несколько меньше, но тоже немало. Поскольку очень небольшой процент клиентов соглашается принимать участие в таких исследованиях и поскольку это, как правило, вполне определённая категория клиентов, выборка оказывается смещённой. Как следствие – низкая достоверность или очень высокая стоимость получаемых результатов. Именно по этой причине для управления качеством обслуживания всё большее распространение получает другой подход.

Суть нового подхода – отделить оценку качества обслуживания от диагностики причин неудовлетворённости клиентов. Первым данный подход предложил в 2003 году американский учёный Фредерик Райхелд. В своих исследованиях он показал, что для оценки лояльности клиента (высшая форма удовлетворённости качеством обслуживания), нет необходимости задавать ему множество вопросов. Достаточно задать только один главный вопрос: «С какой вероятностью вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям?». Варианты ответа – от 0% до 100% с шагом 10%. Лояльный потребитель всегда выберет 90% или 100%. Таких клиентов Райхелд назвал промоутерами. Если ответ лежит в диапазоне 0%–60%, клиент настроен негативно. Это – детракторы, или критики. Если же ответ лежит в диапазоне 70%–80%, то перед нами пассивный клиент, о котором нельзя сказать ничего определённого. Он не определился. Лояльность клиентов характеризуется показателем Net Promoter Score (NPS), который вычисляется как доля промоутеров минус доля детракторов. Дополнительные вопросы в рамках нового подхода тоже используются, но не для оценки качества обслуживания, а для диагностики причин удовлетворённости или неудовлетворённости клиентов.

Показатель Net Promoter Score идеально подходит для оценки лояльности корпоративных клиентов. При расчёте NPS не учитывается, какой процент респондентов согласился принять участие в опросе, а какой – отказался. Это очень важный момент, потому что отказ от ответа – это тоже ответ. Чтобы избежать проблемы репрезентативности выборки, для измерения Net Promoter Score чаще используются онлайн-опросы, к участию в которых приглашаются постоянные клиенты компании (контакты которых всегда известны). Если это невозможно – в магазине, ресторане и даже банковском ритейле – эффективность классического NPS вызывает вопросы.

Мы взяли на себя смелость несколько адаптировать концепцию Net Promoter Score для использования в ритейле (в том числе финансовом) и сфере услуг. Адаптация заключается в следующем:

Для оценки лояльности клиентов предлагается использовать кнопочные пульты, устанавливаемые непосредственно в точках продаж (точках обслуживания). Клиентам задаётся вопрос: «Рекомендовали бы Вы нашу компанию своим знакомым?» и предлагается три варианта ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить. Если клиент отвечает положительно, мы относим его к категории промоутеров. Если клиент отвечает отрицательно, мы относим его к детракторам. Если клиент затрудняется ответить, мы считаем клиента пассивным.

Поскольку ключевым вопросом любого исследования является представительность выборки и достоверность результатов, разработана специальная методика проведения опросов, обеспечивающая практически 100%-ную достоверность получаемых результаты. Помимо прочего, методика позволяет учитывать «молчунов» – клиентов, отказавшихся принимать участие в опросе. Подробнее об этой методике

Показателем лояльности клиентов является Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ), при расчёте которого учитывается: доля положительных ответов, доля отрицательных ответов, доля клиентов, отказавшихся отвечать на вопросы и др. Подробнее об ИЭЛ

Оценка качества обслуживания с использованием кнопочных пультов имеет несколько важных преимуществ:

Кнопочные пульты позволяют «привязывать» оценки качества обслуживания к конкретным работникам передней линии. Это обеспечивает возможность управления персоналом передней линии по KPI. Все другие способы позволяют получать только общие оценки, без привязки к конкретным работникам.

Кнопочные пульты позволяют встроить оценку качества обслуживания в ткань бизнес-процессов, что повышает самоконтроль персонала, и улучшает имидж компании, как внимательно относящейся к мнению своих клиентов.

Кнопочные пульты позволяют контролировать качество обслуживания в режиме реального времени и, таким образом, управлять качеством обслуживания проактивно (proactive management).

Проактивное управление – это устранение «узких мест» до того, как они скажутся на объемах продаж или других показателях.

Конечно, лояльность клиентов, характеризуемая показателями NPS или ИЭЛ, и качество обслуживания клиента (качество услуги), характеризуемое SQI и CSI – не совсем одно и то же. Кроме качества обслуживания, лояльность клиента зависит от привлекательности бренда, прошлого личного опыта, возможности выбора и других факторов. Но для практического управления качеством обслуживания это различие не критично. Целевая функция управления качеством обслуживания – увеличение продаж, для чего достаточно иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов и коррелирующий с их экономическим поведением. Поскольку, этому требованию удовлетворяют как NPS и ИЭЛ, так и SQI и CSI, целесообразно выбрать тот показатель, который проще и дешевле измерять. Для ритейла и сферы услуг таким показателем является Индекс Эмоциональной Лояльности.

Иметь показатель, характеризующий удовлетворённость клиентов – необходимо, но этого недостаточно. Не менее важно уметь быстро определить узкое место качества обслуживания, которым может быть, например, низкая квалификация или мотивация персонала, неудобная инфраструктура фронт-офиса или бизнес-процессы, плохое соотношение цена/качество услуги.

Для мониторинга качества обслуживания клиентов в точках продаж устанавливаются кнопочные пульты, видеокамеры и дополнительные кнопки, необходимые для обеспечения достоверности получаемой информации. Мониторинг должен обеспечивать решение трёх задач:

Оценка удовлетворённости клиентов качеством обслуживания;

Определение узкого места качества обслуживания;

Для решения этих задач используются кнопочные пульты, в которых можно изменять задаваемый клиентам вопрос. Если клиентам сразу задавать несколько вопросов, многие не будут отвечать, и репрезентативность выборки снизится. Поэтому единовременно каждому клиенту задаётся только один вопрос, а остальные ставятся в ротацию. Например, с 1-го по 10-е число каждого месяца задаётся один вопрос, с 1-го по 20-е – второй, с 20-го по 30-й – третий.

Подробнее о том, как задавать вопросы

Для определения узкого места минимально необходимо оценивать:

Лояльность клиентов (включает всё);

Удовлетворённость клиентов офисной инфраструктурой и бизнес-процессами;

Отношение клиентов к качеству работы персонала передней линии.

Для оценки удовлетворённости клиентов их следует спрашивать: «Рекомендовали бы Вы нас своим знакомым?». Для оценки качества инфраструктуры и бизнес-процессов мы предлагаем спрашивать: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?», «Как Вам у нас понравилось?», «Как Вам наша кофейня? » и т.п. Для оценки работы персонала клиентам нужно задать вопрос, не допускающий двоякого толкования, например, «Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой?».

Таким образом, на этапе мониторинга, клиентам задается, как минимум, три вопроса и на их основе формируются, как минимум, три Ключевых Показателя Качества Обслуживания (КПКО): ИЭЛ, ИНК@Офис, ИНК@Персонал.

Вопрос Показатель Формула расчёта Показателя
Вы довольны качеством работыклиентского менеджера Елены Ивановой? ИНК@Персонал Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов) Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ.
Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса? ИНК@Офис Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов) Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.
Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым? ИЭЛ (Число достоверных опросов / Число положительных ответов) — (Число достоверных опросов / (Число отрицательных ответов + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов)) Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются.

На приведённом выше рисунке показано соответствие между критичными для ритейла и сферы услуг разрывами модели Gap и технологий, используемых для их диагностики. Методология определения узких мест качества и их причин заключается в следующем.

Качество услуги = Что получили (восприятие) — Ожидание. В общем случае это одно уравнение с двумя неизвестными. Поэтому для практического управления качеством обслуживания при оценке каждого потенциального «узкого места» одно неизвестное нужно убрать.

При оценке работы персонала логично предположить, что персонал знает, как нужно работать, поэтому если значения показателя ИНК@Персонал оказываются плохими (высокими), то причина, скорее всего, в невыполнении персоналом требуемых стандартов. Лучший способ в этом убедиться или опровергнуть – воспользоваться услугами Тайных покупателей, которые позволят определить корневую причину недовольства. Если это вина персонала, то его нужно лучше мотивировать или обучать. Если корпоративные стандарты соблюдаются, то нужно пересматривать стандарты.

При оценке офисной инфраструктуры и характеристик самой услуги, чтo клиенты получают, известно и без мониторинга. Поэтому если значения ИЭЛ или ИНК@Офис оказываются плохими (при низких значениях ИНК@Персонал), то причина в несоответствии офисной инфраструктуры или характеристик самой услуги ожиданиям клиентов. Единственный способ в этом убедиться, и определить корневую причину – провести маркетинговое исследование с использование анкетирования, опроса в точке продаж или онлайн-опроса.

Для повышения эффективности интернет-опросов, систему оценки качества обслуживания целесообразно интегрировать с анкетами программы лояльности. Это позволит проводить разные опросы для довольных и недовольных качеством обслуживания клиентов. Если интеграции с программой лояльности нет, то следует провести серию опросов непосредственно в точке продаж или заказать соответствующее панельное исследование.

Примечание.

Недовольство работой персонала может влиять на оценку работы офиса и параметров услуги. Поэтому показатели ИЭЛ и ИНК@Офис следует анализировать при низких значениях показателя ИНК@Персонал.

Системное управление качеством обслуживание – это управление различными составляющими качества обслуживания по показателям удовлетворённости клиентов. Такое управление состоит из трех частей:

Мониторинг удовлетворённости (лояльности) клиентов;

Диагностика причин недовольства клиентов;

Корректирующие действия с целью устранения корневых причин недовольства (низкой лояльности) клиентов.

Для системного управления качеством обслуживания используются три технологии:

Система оценки качества обслуживания (кнопочные пульты и другое оборудование), автоматически формирующая Ключевые Показатели Качества Обслуживания. Данная система используется для контроля удовлетворённости клиентов и определения «узких мест» качества обслуживания.

Метод Тайных Покупателей (Mystery Shopping). Задействуется в тех случаях, когда Индекс Недовольства Клиентов работой персонала оказывается хуже определённого порогового значения.

Опросы (онлайн или в точке продаж).

Ключевые показатели качества обслуживания клиентов в ритейле и сфере услуг

Проводятся в тех случаях, когда Индекс Недовольства Клиентов офиса или Индекс Эмоциональной Лояльности оказываются хуже определённых пороговых значений.

Все три технологии взаимно дополняют друг друга, поэтому их совместное использование позволяет управлять качеством обслуживания наиболее эффективно.

Заключение

Помните притчу о слепых, которых попросили сказать, как выглядит слон? Тот, кто трогал ноги, сказал, что слон похож на дерево. Кто трогал хобот, сказал, что слон похож на змею и т.д. Так же и с управлением качеством обслуживания клиентов. Если полагаться только на Тайных покупателей, можно увидеть одно, опросы позволяют увидеть другое, кнопочные пульты – третье. Результаты каждого метода сами по себе, безусловно, интересны. Но они не дают полной картины. Только увязав все три технологии воедино, можно увидеть слона целиком и, таким образом, управлять качеством обслуживания эффективно.

Важно понимать, что системный подход к управлению качеством обслуживания – это не просто идея из серии «хорошо бы». Это очень конкретные технические требования к системе оценки качества обслуживания и к тому, в каком виде (формате) должны храниться исторические данные по результатам работы Тайных покупателей и проводимых опросов. Коротко скажу, что формат всех получаемых данных должен обеспечивать возможность их корреляции, с одной стороны, с финансовыми показателями, с другой стороны – с показателями, влияющими на качество обслуживания (число посетителей, время реакции бизнес-приложений и т.п.).


Дата публикования: 2015-11-01; Прочитано: 616 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.004 с)…

В любой компании рано или поздно возникает вопрос мотивации сотрудников и задача по разработке схемы KPI (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, обычно, приводит к премированию.

Если взять отдел продаж, то вне зависимости от отраслевой специфики, самая типовая модель финансовых отношений сводится к фиксированной части и к бонусной, которая, в большинстве случаев, связана с процентом от продаж.

7 основных способов повысить качество обслуживания клиентов в новом году

Конечно, в зрелом бизнесе программы более сложные и, например, премиальную часть делят на составляющие:

  • за выполнение / перевыполнение собственного плана;
  • связанную с планом отдела.

Так или иначе, в мотивации продавцов все достаточно просто: чем больше принес денег, тем больше заработал.
Совсем иначе обстоит дело с теми, кто напрямую не влияет на приходы. Мы решили поделиться опытом наших клиентов и собственной многолетней практикой оказания услуг тех.поддержки.

Нужны ли KPI сотрудникам техподдержки и IT-служб?

Существует мнение, что сотрудникам Help Desk не нужно придумывать КПИ.

Кого-то это демотивирует, кто-то не верит в эффективность таких подходов. Мы придерживаемся принципов мотивации сотрудников на конечный результат, а не на условное время нахождения в офисе. И, конечно, схема работы по KPI гораздо более прозрачна и объективна.
Почему же важно разработать систему ключевых показателей эффективности? Во-первых, при таком подходе создается принцип соучастия и осознание того, что каждый влияет в целом на результаты компании. Во-вторых, работа по КПИ, как оценка в школе: используя достижение тех или иных метрик можно объективно оценивать динамику, а также видеть “успеваемость” специалиста и обоснованно принимать решение, например, о его повышении (в денежном виде, в виде должности или еще как-то).

Из минусов использования Key Performance Indicators можно отметить необходимость временных затрат на сбор и анализ показателей. Однако, любая современная система Help Desk значительно упрощает и эту процедуру.
Еще одной отрицательной стороной внедрения KPI является переключение инженеров только на выполнение показателей, которые на прямую влияют на расчет бонусов. При этом без внимания, зачастую, остаются другие важные активности и проекты, не влияющие на достижение поставленных метрик. Для того, чтобы этого избежать необходимо разработать комплексную схему целей и возможность ее реального достижения сотрудником.

Оценить преимущества облачного Help Desk!

6 основных метрик работы тех.специалистов

В любой службе поддержки на верхнем уровне можно выделить 3 ключевые роли:

  • диспетчер;
  • специалист 2-й линии;
  • руководитель службы Help Desk.

В этой статье мы предлагаем рассмотреть 6 основных KPI для исполнителей заявок, то есть для сотрудников 2-й линии службы поддержки, которые помогут начать выстраивать комплексную модель ключевых показателей и мотивации (ключевые KPI для 1-й линии или службы help desk читайте в другой нашей статье):

  • Количество или % выполненных обращений в срок.
  • Количество решенных заявок по приоритетам.
  • Процент выполненных запросов с первого раза, то есть без возобновления со стороны пользователя.
  • Средняя оценка выполненных обращений клиентом.
  • Процент списания трудозатрат по решенным инцидентам.
  • Стоимость выполненных заявок.

Количество выполненных обращений в срок.

Одна из самых простых метрик. Внимание уделить стоит 2 аспектам:

  • отслеживание минимально допустимый порог по выполненным тикетам, например, не менее 10 в день
  • контроль % решения в обозначенный клиенту срок (SLA).

Количество решенных заявок по приоритетам.

Очень часто при общении с коллегами мы сталкиваемся с ситуацией, когда исполнителей мотивируют на обработку обращений самого высокого приоритета.
Несомненно, важные обращения являются первоочередными и необходимыми для взятия на персональный контроль.
Однако для минимизации рисков, о которых мы писали выше (прекращение активностей по задачам, за рамками KPI), стоит контролировать выполнение запросов всех приоритетов, делая отдельный упор на самые критичные.
 

Процент выполненных запросов с первого раза.

Решение тикетов “на поток” не должно являться самоцелью инженера 2-й линии поддержки.
Ключевым фактором качественной работы является выполнение запроса клиента с первого раза.
Зачастую, негатив от формального решения проблемы гораздо выше, даже чем от соблюдения временных обязательств.
 

Средняя оценка выполненных обращений клиентом.

Отличная, субъективная характеристика деятельности Вашего специалиста с обратной стороны.
Количество решенных заявок, соблюдение сроков — важные параметры для контроля.
Однако некая агрегированная оценка качества выполненных работ со стороны клиента (учитывает и общение, и соответствие ожиданиям, и множество других факторов), пожалуй, ключевой показатель, который, несомненно, должен занять должное место среди КПИ специалистов 2-й линии поддержки.
 

Процент списания трудозатрат по решенным инцидентам.

Если Ваша компания и процессы поддержки достаточно зрелые, необходимо переходить к учету и контролю показателей, которые влияют на бизнес. Так, автоматизация процесса учета трудозатрат позволяет не просто объективно контролировать загруженность Ваших работников, но и, например, принимать решение о пересмотре стоимости тех.поддержки для клиентов (при превышении затрат на поддержку по контракту, выраженному через списанные часы или переведенные в рубли).
Для того, чтобы максимально утилизировать исполнительские ресурсы важно добиться того, чтобы процент списания трудозатрат был близок к 100%. При этом непосредственно у сотрудников 2-й линии Help Desk следует контролировать, чтобы основное время было списано именно на решение вопросов пользователей.

 

Стоимость выполненных заявок.

В рамках сервисной поддержки (ИТ аутсорсинг, обслуживание бизнес-центров или оргтехники и т.д.) обычно выделяют 2 типа контрактов:

  • абонентское обслуживание;
  • выполнение разовых работ по своей стоимости.

Если в рамках абонентского обслуживания для исполнителей важно контролировать выше обозначенные параметры, то для разовых задач можно разработать мотивацию, схожую с мотивацией специалистов по продажам.
Среди клиентов нашей Help Desk системы достаточное количество компаний используют, функциональность "Прайс-лист", которая позволяет вести каталог работ и услуг и определять их стоимость. В рамках каждой заявки фиксируются позиции из прайс-листа и автоматически вычисляется итоговая стоимость выполнения. Доход каждого инженера, в таком числе, включает % от стоимости выполненных тикетов.

KPI для сотрудников Help Desk — панацея?!

Подводя итог, можно уверенно отметить, что почти любая взвешенная схема показателей и связанная с ней бонусная часть, значительно более объективный инструмент. Это справедливо как для мотивации персонала, так и для повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако, важно помнить, что сама по себе практика работы по целям не может гарантировать успехов на пути оказания качественных услуг. Как всегда, ключевыми остаются сами люди и их руководство. При этом не стоит забывать, что значительно проще контролировать ваших подчиненных по разработанным ключевым показателям эффективности с помощью зрелой и удобной Help Desk системы.


Обязательно прочитайте статью: Ключевые KPI службы help desk и рекомендации о том, как улучшить эффективность работы Вашей диспетчерской

Подписывайтесь на самые интересные статьи

.

Поиск Лекций


Управление обслуживанием клиентов

Данная функция включает операции, касающиеся работы с клиентами и заказами.

Рассматриваются последовательно выполняемые процедуры в рамках функции обслуживания клиентов: прием заказов, обработка заказа, проверка наличия продукции, проверка кредитоспособности клиента, выставление счета на оплату, резервирование продукции, подтверждение оплаты, корректировка заказа, окончательное оформление заказа, подтверждение заказа клиенту, отслеживание статуса заказа и информирование клиента о том, на какой стадии исполнения находится его заказ.

Следует иметь в виду, что логистическая деятельность начинается с получения и обработки заказов клиентов.

Блог КлиентоМаннии

В теории логистики, помимо процесса выполнения заказов, есть также и понятие материальных потоков. В сферу компетенции логистического менеджмента подпадают материальные потоки, а также финансовые и информационные потоки. На начальных этапах процесса товародвижения заказ существует в виде информации (заявки или заказа на обслуживание). Отдел продаж может выполнять все операции по обслуживанию клиентов. Но менеджер по логистике компании должен контролировать, каковы результаты выполнения этих операций, начиная с процедуры размещения заказа клиентами.

№4Методология и научная база логистики.

Теоретические основы логистики должны базироваться на методологии:

1.Системный подход(логистическая система)

2.Кибернетический подход

3.Исследование операций.

4.Экономико математическое моделирование.

Дисциплины которые составляют научную базу логистики: математика, техническая и экономическая кибернетика, экономика, менеджмент.

Принципы анализа и проектирования логических систем:

1.системный подход.

2.Принцип тотальных затрат.

3.принцип глобальной активизации (маленькие цели все работают на достижение 1 цели)

4.принцип логистической координации и интеграции.

5.принцип разработки необходимого комплекса подсистем.

6.Принцип всеобщего менеджмента качества -TQM

Принцип устойчивости и адаптивности.

Основные функции и задачи склада. Классификация складов.

К основным функциям склада можно отнести следующие:

1. Создание необходимого ассортимента в соответствии с заказом потребителей. Создание нужного ассортимента на складе содействует эффективному выполнению заказов потребителей и осуществлению более частых поставок в том объеме, который требуется клиенту.

2. Складирование и хранение. Выполнение этой функции позволяет выравнивать временную разницу между выпуском продукции и ее потреблением, дает возможность на базе создаваемых запасов обеспечивать непрерывный производственный процесс и бесперебойное снабжение потребителей.

3. Унитизация партий отгрузки и транспортировка грузов. Для сокращения транспортных расходов склад может осуществлять функцию объединения (унитизацию) небольших партий грузов для нескольких клиентов до полной загрузки транспортного средства.

4. Предоставление услуг. С целью обеспечения более высокого уровня обслуживания потребителей склады могут оказывать клиентам различные услуги: подготовка товаров для продажи (фасовка продукции, распаковка и т.д.); проверка функционирования приборов и оборудования, монтаж; придание продукции товарного вида; транспортно-экспедиционные услуги и т.д.

Классификация складов

В зависимости от места в логистической цепи и роли в процессе товародвижения склады разделяются на следующие группы:

· Склады предприятий-производителей (в сфере снабжения) специализируются на хранении сырья, материалов и другой продукции производственного назначения и осуществляют снабжение прежде всего производящих потребителей.

· Склады потребителей продукции (в сфере производства) предназначены для обеспечения непрерывности протекания технологических процессов. На этих складах хранятся запасы незавершенного производства, такие как приборы, инструменты, запчасти и др.

· Склады сбытовых организаций (в сфере распределения) служат для поддержания непрерывности движения товаров из сферы производства в сферу потребления.

· Склады посреднических (прежде всего транспортных) организаций предназначены для временного складирования, связанного с экспедицией материальных ценностей.

По функциональному назначению все склады делятся на пять разновидностей:

1. склады перевалки грузов в транспортных узлах при выполнении смешанных, комбинированных и других перевозок;

2. склады хранения, обеспечивающие концентрацию необходимых материалов и их хранение для соответствующего функционирования производства;

3. склады комиссионирования, предназначенные для формирования заказов в соответствии со специфическими требованиями клиентов;

4. склады сохранения, обеспечивающие сохранность и защиту складируемых изделий;

5. специальные склады (например, таможенные склады, склады временного хранения материалов, тары, возвратных отходов и т.д.).

По конструктивным характеристикам склады подразделяются на: закрытые, полузакрытые, открытые площадки.

©2015-2018 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных

FILED UNDER : IT

Submit a Comment

Must be required * marked fields.

:*
:*